Futureshift. Warum diverses Leadership die Zukunft von Organisationen entscheiden wird.
Von Marvin Miles Ferrante, Natalie Kauer, Lara Klopper, Alessia Neuroni, Jessica Pacheco Pereira und Lisa Schneider
Abstract
Dieser im Kontext des CAS Design Leadership entstandene Essay beleuchtet Diversität in der Führungsetage. Eine bunte Führung, die unterschiedliche Hintergründe und Perspektiven mitbringt, ermöglicht nicht-konforme Ansätze, die in einer immer komplexer werdenden Zukunft hilfreich sind, um den Herausforderungen des Marktes gerecht zu werden und Innovation zu fördern. Diversität betrifft dabei nicht nur das Äussere, sondern auch das Mindset und die Denkweise der Führungspersonen. Zukünftige Mitarbeitende brauchen möglichst diverse Vorbilder, die sie dazu inspirieren, mutig ihre eigenen Fähigkeiten zu entfalten. In diesem Essay zeigen wir auf, warum ein Shift unbedingt nötig ist, und welche Massnahmen ergriffen werden müssen, um eine diverse und inklusive Führungskultur in einer Organisation zu etablieren.
Blick in die Zukunft – we need a shift
Das Thema Diversität ist gerade im Trend und viele Organisationen geraten unter Druck, ihre Diversitätsförderung nach aussen zu kommunizieren. Wer als Arbeitgeber:in attraktiv bleiben will und mehr Diversität in seiner Organisation erreichen möchte, sollte sich mit solchen Konzepten auseinandersetzen, aktiv eine Strategie erarbeiten und entsprechende Massnahmen ergreifen. Das Ziel könnte sein, ein inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem diverse Mitarbeitende ihr volles Potenzial entfalten können. Dies erfordert ein Umdenken in der Organisationskultur, die Förderung von Diversität und Inklusion und die Implementierung von Praktiken, die Diskriminierung verhindern und Chancengleichheit auch aus Führungssicht fördern.
Nur wenn es in einer Organisation Raum für verschiedene Perspektiven und den entsprechenden Dialog gibt, können Mitarbeitende den Status quo anfechten und somit weiterentwickeln und optimieren. Ein Investment in Diversität kann als Investment in Kreativität und Innovation gelesen werden, die zur Qualitätssteigerung der Produkte und Dienstleistungen führen könnte. Kreative und unkonventionelle Problemlösungsstrategien und ein diverser Umgang mit anspruchsvollen Teams sind wichtige Kompetenzen der Führungsetage der Zukunft. Ein Shift hin zur Vielfalt ist nicht nur wünschenswert, sondern dringend erforderlich, um in unserer immer komplexer werdenden Welt wettbewerbsfähig zu bleiben.
Diverse Leadership – what the hell?
Jedoch stellen unsere Vorurteile und die Tendenz, uns mit Gleichgesinnten zu umgeben, eine grosse Hürde für die Umsetzung von Diversität dar. Das zusammen mit diesem Essay vorgelegte Manifest dient als Leitstern und ruft Organisationen dazu auf, mutig den Weg zu mehr Vielfalt einzuschlagen. Zur praktischen Unterstützung dient ein Canvas als Workshoptool, um Diversität innerhalb der Führungsetage zu fördern.
Bei der Umsetzung von Vielfältigkeit geht es bei weitem nicht mehr nur um die Beschäftigung von Personen mit diversen Merkmalen, zum Beispiel im Hinblick auf Alter, Nationalität, Geschlecht, Bildungsgrad, Beeinträchtigung oder sozioökonomischen Hintergrund. Unterschiedliche Arbeitsweisen und das Mischen von verschiedenen Abteilungen bereichern ebenfalls den Output einer Organisation.
Als wir uns als Gruppe für dieses Thema entschieden haben, haben alle Mitglieder Geschichten über ihre eigenen Erfahrungen mit diversity geteilt. Es war enorm aufschlussreich zu sehen, dass wir alle schon mit homogenen Führungsteams gehadert haben. Ein Teammitglied zum Beispiel hat vor einigen Jahren als Junior Art Director in einer Digitalagentur gearbeitet. Sie arbeitete hart auf ihr Ziel einer Beförderung hin. Als sie nach einem Jahr für ein entsprechendes Gespräch im Büro ihrer Vorgesetzten – männlich, weiss, um die 40 Jahre alt – sass, musste sie sich mit Argumenten wie «Du bist doch noch so jung, was willst du denn dann überhaupt noch erreichen?» abwimmeln lassen. Diese entmutigende Erfahrung führte nicht nur zu grosser Frustration, sondern schliesslich zu ihrer Kündigung. Und sie ist sich sicher, dass dieses Gespräch anders verlaufen wäre, wenn das Führungsteam diverser aufgestellt gewesen wäre, und man sich dort mehr mit ihr und ihrer Situation hätte identifizieren können.
Die Charta der Vielfalt hat eine Grafik entwickelt, die eine hilfreiche Orientierung bietet. Im Zentrum steht die individuelle Persönlichkeit. Umgeben wird diese von inneren und äusseren Dimensionen wie Ethnizität, Geschlecht oder psychische Fähigkeit bzw. Berufserfahrung, Ausbildung oder Auftreten. Die letzte Ebene beschreibt die organisationale Komponente.
Während mit «Diversity Management» in einer Organisation versucht wird, die Heterogenität von Mitarbeitenden explizit zu fördern und damit einen Mehrwert zu generieren, beschäftigt sich dieser Essay mit dem Thema «Diverse Leadership». Dabei geht es uns um die Auseinandersetzung mit einer organisationalen Führungskultur, welche Vielfältigkeit in der Führungsetage nicht nur zulässt, sondern proaktiv fördert.
Auf dem Weg zu einer diversen Führung: Wo setzen wir den Anker?
Warum glauben wir eigentlich, dass Diversität in Führungsetagen so wichtig ist? Etliche Experimente haben gezeigt, dass diverse, heterogene Projektgruppen kreativere und innovativere Lösungen erarbeiten als homogene Teams. Dies ist für die Betroffenen zwar anstrengender, weil viele verschiedene Blickwinkel berücksichtigt und konsolidiert werden müssen. Der Output gewinnt jedoch enorm an Qualität. Damit Diversität zu einem Teil der Organisations-DNA wird, muss diese in der Führungsetage verankert und offen gelebt werden.
Daraus ergibt sich unsere These für diese Arbeit: Die zunehmende Komplexität der heutigen Arbeitswelt erfordert einen vielfältigen Mix im Führungsteam, um Herausforderungen zu bewältigen und den Organisationserfolg sicherzustellen.
Um diese These zu stützen und mit dem Ziel, ein Manifest zu erarbeiten, das die Essenzen der diversen Führung zusammenträgt und Organisationen zum Erarbeiten einer Diversitätsstrategie anregt, haben wir vier Interviews mit Führungspersonen geführt. Welche unterschiedlichen Erfahrungen macht eine weibliche Führungsperson im Vergleich zu einer klassischen Führungsperson? Oder eine jüngere Führungsperson mit Migrationshintergrund im Vergleich zu einer aus dem LGBTQIA+-Spektrum? Zudem wollten wir erfahren, welche Vorteile die interviewten Personen in einer heterogen aufgestellten Führungsetage sehen und was konkret unternommen wird, um eine diverse Führung in ihren Organisationen zu etablieren.
Dank Diversität zu mehr psychologischer Sicherheit und Kreativität
Anerkennung, Toleranz und Wertschätzung der Unterschiede zwischen den Mitarbeitenden sind wichtige Grundelemente für einen positiven Umgang mit dem Thema Vielfältigkeit in einer Organisation. Wie in einem wissenschaftlichen Artikel von 2018 festgehalten, können Organisationsstrukturen und -klima Mitarbeitende unterstützen, eigene Verhaltensweisen zu hinterfragen und ihre Offenheit gegenüber Diversität innerhalb ihrer Teams zu stärken (Akzeptanz, Respekt).
In einem Zufallsexperiment in Indien im Jahr 1993 wurden für Führungspositionen in zufällig ausgewählten Dörfern Frauenquoten eingeführt. In Befragungen stellte sich heraus, dass zwei Wahlzyklen ausreichten, damit die Einwohner:innen Politik und Führung nun auch klar mit dem weiblichen Geschlecht assoziierten. In Gemeinden, in denen solche Quoten nicht eingeführt wurden, geschah dies nicht. Veränderungen in der Führungsetage müssen vorgelebt, vorgegeben und für alle erkennbar sein.
Wieso ist es zentral, dass Organisationen Diversität in den Führungsetagen priorisieren? Die Führungsetage gibt den Ton an und beeinflusst wirksam die Organisationskultur. Neben moralischen Beweggründen hat Diversität einen positiven Einfluss auf die Performance einer Organisation. Fairness und Inklusion stärken die Kreativität einer Organisation und den Mut der dort handelnden Mitarbeitenden. Wenn diverse Führungspersonen in ihren Teams psychologische Sicherheit schaffen und alle dazu ermutigen, ihre eigenen Perspektiven offen einzubringen, können vielschichtigere und innovativere Ergebnisse erzielt werden. Zusätzlich werden Mitarbeitende zufriedener mit ihrem Job und in ihrem Team sein, weil sie offen ermutigt werden, sich selbst zu sein.
Eine interviewte Agenturinhaberin setzt z. B. bewusst auf den Faktor Diversität in ihrem Team, um kreativere Lösungen für ihre Kunden zu erarbeiten. Gleichzeitig nutzt sie die diverse Aussenwahrnehmung und entsprechende Vorurteile, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Kund:innen kommen zu ihr, um neue Ansätze und innovativere Lösungen zu erhalten – eben nicht die bestehenden Standards.
Eine diverse Führung kann sensibilisieren und das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeitenden zu der Organisation stärken. Es ist empirisch belegt, dass Diversität in einer Organisation zu mehr Veränderungsfreude und Wirkungsorientierung führt. Ausserdem ist der Literatur zu entnehmen, dass eine diverse Führung zu einem besseren Verständnis der Zielgruppen und Kund:innen beiträgt, da die Belegschaft die Gesellschaft besser widerspiegelt.
So hat z. B. die Visibilität von LGBTQIA+-Führungskräften erhebliche Auswirkungen auf die Arbeitsumgebung. Sie wirken als Rollenmodelle und können dazu beitragen, Stereotypen abzubauen, Vorurteile zu verringern und eine inklusive Arbeitsplatzkultur zu fördern. Trotz dieser positiven Aspekte stehen LGBTQIA+-Führungskräfte oft vor besonderen Herausforderungen beim Aufstieg auf der Karriereleiter. Hierfür nötige Voraussetzungen sind proaktive Diskriminierungsbekämpfung, Unterstützung und Anerkennung ihrer Fähigkeiten.
Eine interviewte Führungsperson aus dem LGBTGIA+-Bereich und Experte für Philosophiegeschichte berichtet, dass er selbst sehr positive Erfahrungen gemacht hat: Durch seine Vielfältigkeit wurde er positiv wahrgenommen und hatte kaum negative Erfahrungen.
Diverse Führung strahlt gelebte Werte einer Organisation authentisch nach aussen und beeinflusst somit die Wahrnehmung von Kundschaft und Investor:innen und das Image der Organisation. Genauso entscheidend ist die Wirkung nach innen: Eine breitere Tiefe von Erfahrungen und Perspektiven führt zu Diversität in der Denkweise und zur Qualitätserhöhung der erbrachten Leistungen. Ein vielfältiges Spektrum von Kompetenzen und Hintergründen bringt mehr Innovation, steigert die Kreativität und die Problemlösungsfähigkeit. Authentizität und Diversität sind verwandt; einige Fachartikel attestieren diversen Führungsteams höheres Engagement, Energie und Spass.
Einer interviewten Person ist es in ihrer Organisation zum Beispiel wichtig, dass alle Mitarbeitenden sich wohl fühlen und man sich gegenseitig mit allen individuellen Eigenheiten akzeptiert. Es gibt keine Kleidervorschriften wie zum Beispiel Hosen- oder Kleiderlängen. Alle Mitarbeitende sollen sich so kleiden, wie es für sie am besten passt. Am wichtigsten ist es ihr, dass alle kreativ sein können und auf ihre eigene Art ihre Aufgaben ausführen.
Eigenschaften, Chancen und erste Schritte zu einer diversen Führungsetage
Diverse Führung ist eine Möglichkeit, Stärken und Vorteile, welche Diversität mit sich bringt, zu nutzen, um eine gerechtere und integrative Arbeitsumgebung zu schaffen und damit einen Mehrwert zu schaffen resp. bessere Ergebnisse zu erzielen.
Doch was sind eigentlich die Eigenschaften von diversen Führungspersonen? Diverse Führung bezieht sich auf die Zusammensetzung von Führungsteams, die aus Personen unterschiedlichen ethnischen, kulturellen, geschlechtlichen, altersbezogenen und sozialen Hintergrunds besteht. Diese Vielfalt führt zu einer breiten Palette von Perspektiven und Erfahrungen, die in einem Team zusammenwirken. Sie bringt auch den Vorteil von umfassenderen Wissensbeständen und Erfahrungen mit sich. Durch den Austausch von unterschiedlichen Standpunkten und Ansätzen werden neue Blickwinkel eröffnet und dies kann zu einer kreativeren Entscheidungsfindung beitragen.
Wie erreicht man diese Diversität im Führungsteam? Während unserer Interviews mit verschiedenen Führungspersonen haben wir Einsichten und Ideen erhalten, um erste Schritte Richtung Diversität zu unternehmen. Als Beispiel nannte eine interviewte Person, dass den Menschen eine Chance zu geben sei – auch wenn vielleicht gewisse Qualifikationen im CV für eine Führungsposition noch fehlen. Es sei wichtig, auf die Motivation von Bewerber:innen zu setzen. Durch unsere dominierende «Null-Risiko-Kultur» erhalten viele potenzielle Anwärter:innen bisher keine Chance.
Ein weiteres Beispiel ist, sich nicht von Vorurteilen beeinflussen zu lassen.
Eine unserer interviewten Führungspersonen spricht sich z. B. dafür aus, Mütter einzustellen. Mütter im Berufsleben begegnen leider noch immer verschiedenen Vorurteilen und Stereotypen. Auch wenn die passenden Ausbildungen und Fähigkeiten vorhanden sind, werden ihnen weniger Flexibilität und Leistungsfähigkeit, höhere Fehlzeiten oder auch begrenzte Karriereambitionen angelastet. Da viele Mütter unter diesen Vorurteilen leiden, versuchen sie, diese zu widerlegen, und sind dadurch noch motivierter und engagierter. Die von uns interviewte Person würde jederzeit eine Mutter einstellen und hat bisher nur positive Erfahrungen damit gemacht. «Wer es geschafft hat, den Alltag mit Kindern zu organisieren, kann definitiv unter Druck arbeiten.»
Vielfalt nutzen, um Wirkung zu erzielen: Instrumente für eine integrative Führung
Einfach eine Vielfalt an Menschen gemeinsam in einen Topf zu werfen, garantiert natürlich keine Höchstleistungen. Wir brauchen inklusive Führungspersonen, die Diversität vorleben. Sie sind entscheidend, um das Potenzial eines vielfältigen Teams zu entfesseln. Voraussetzungen und Merkmale diverser Führung entlang der unterschiedlichen Dimensionen und Ebenen der Charta der Vielfalt haben wir bereits angesprochen. In der Essenz geht es um engagierte Menschen, die sicherstellen, dass sich alle Mitarbeitenden respektiert, wertgeschätzt, inkludiert, selbstbewusst und inspiriert fühlen. Sie fungieren als Moderator:innen und beeinflussen die Qualität von teaminternen Prozessen durch ihre aufmerksame Begleitung und steuern leicht gegen, wenn sie merken, dass der Diskurs in eine falsche Richtung läuft. Solche Führungskräfte sind sich darüber bewusst, dass Vorurteile existieren können, und gehen damit transparent um, indem sie den Mut mitbringen, eine Fehlerkultur für die lernende Organisation zu etablieren.
Welche Hilfsmittel und Instrumente haben wir zur Verfügung? Wie oben eingeführt, unterstützt die Charta der Vielfalt Organisationen dabei, Chancengleichheit und Diversität zu fördern und als wertvolles Potenzial für ihre Organisationen anzuerkennen. Mit dieser Initiative aus Deutschland können Organisationen sich verpflichten, Vielfalt und ein vorurteilsfreies Arbeitsumfeld zu fördern. Ziel ist es, eine Organisationskultur zu schaffen, die geprägt ist von Wertschätzung, Respekt und Inklusion gegenüber allen Mitarbeitenden.
Eine inklusive Organisationskultur spielt dabei eine zentrale Rolle. Gleichberechtigung und Respekt können erreicht werden, indem klare Richtlinien gegen Diskriminierung etabliert und Netzwerke sowie Ressourcen für Mitarbeitende geschaffen werden.
Es zahlt sich aus, auch im HR auf Diversität zu setzen. Organisationen sollten gezielte Rekrutierungsstrategien anwenden, um vielfältige Mitarbeitende zu finden. Dabei können sie zum Beispiel mit Diversitäts-Organisationen zusammenarbeiten und Stellenanzeigen auf Plattformen veröffentlichen, die eine breite Vielfalt an Bewerbenden erreichen. Um Vorurteile zu vermeiden und verschiedene Hintergründe und Erfahrungen angemessen zu berücksichtigen, ist es wichtig, bestehende Auswahlverfahren zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Zudem kann es sich lohnen, Programme zu implementieren, die den internen Aufstieg fördern. Dies kann durch Mentoring- und Coachingprogramme sowie Schulungen zur Führungsentwicklung geschehen. Es ist ratsam, klare Aufstiegswege zu definieren.
Ein ähnliches Konzept verfolgt eine unserer interviewten Personen aus einer klassisch, streng hierarchisch geführten Organisation. Er findet es wichtig, nicht der «lautesten» Person, die sich meldet, die Stelle zuzusprechen. Wichtig sei es, seine Mitarbeitenden und deren Kompetenzen zu kennen. Wenn eine Beförderung ansteht, müsse dringend mit verschiedenen Mitarbeitenden gesprochen werden, um eine zur Beförderung geeignete Person unter den Mitarbeitenden herauszufiltern. Empowerment ist gerade in solchen Situationen sehr wichtig. Nicht alle, die sich für eine Führungsposition eignen, melden sich von selbst.
Sensibilisierungs-Veranstaltungen oder Diversitäts-Workshops in Unternehmen können scheitern, wenn sie lediglich als oberflächliche Massnahme betrachtet werden und nicht mit einer tiefgreifenden Veränderung der Unternehmenskultur einhergehen. Daher empfiehlt es sich, nicht nur auf isolierte Programme zu setzen, sondern auch strukturelle Hindernisse anzugehen und ein ganzheitliches Verständnis von Diversität und Inklusion zu entwickeln. Ausserdem müssen wirklich alle an Bord sein, auch die Geschäftsführung bzw. die gesamte Geschäftsleitung. Nur wenn sie vollständig hinter einer Diversitäts-Strategie stehen, können solche Anstrengungen in einer Organisation gelingen.
Wenn Komponenten wie interne Vorbilder und eine gelebte Offenheit bereits vorhanden sind, können solche Methoden aber auch erfolgreich sein und fruchten. Dies bestätigt im Interview auch eine Chefredaktorin, welche nach Sensibilisierungs-Workshops in ihrer Redaktion feststellen konnte, dass die Mitarbeitenden einen grösseren Fokus auf Diversität legten und merklich diversere Inhalte produzierten.
Wenn Organisationen ihre Erfolge und Erfahrungen bei der Förderung von Diversität und Inklusion öffentlich teilen, ermöglicht dies anderen Organisationen, sich inspirieren zu lassen und ermutigt sie im Idealfall dazu, selbst solche Praktiken und Strategien einzuführen.
Durch die gezielte Anwendung dieser Massnahmen schaffen Organisationen ein gerechteres Arbeitsumfeld mit mehr Chancengleichheit. Sie fördern die Leistungsfähigkeit und Innovation ihrer Organisation, profitieren so von den vielfältigen Perspektiven und Erfahrungen ihrer Mitarbeitenden und erzeugen eine positive Aussenwahrnehmung.
Futureshift – das Manifest für eine zukunftsorientierte Führung
Trotz des zunehmenden Drucks, sich in den Bereichen Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion weiterzuentwickeln, scheinen sich manche Organisationen schwer zu tun, signifikante Fortschritte zu erzielen – vor allem bei den Führungskräften.
Mit dieser Arbeit wollen wir einen Beitrag leisten, neue Ansätze zu identifizieren, um die Diversität in Schweizer Führungsetagen aktiv zu fördern. Als Ausdruck einer zukunftsgerichteten Organisationskultur ist es sinnvoll, sich mit den Voraussetzungen sowie Herausforderungen intensiv auseinanderzusetzen.
Unser Manifest trägt die Essenzen der diversen Führung zusammen und regt Organisationen zum Erarbeiten einer eigenen Diversitäts-Strategie an.
Um die konkrete Umsetzung der Forderungen aus dem Manifest zu unterstützen, haben wir ein Instrument erstellt. Es startet mit einer Ist-Analyse und einer Formulierung des Sollzustandes. Der Weg zur anvisierten Ambition gliedert sich mit unterschiedlichen Aspekten entlang von drei Dimensionen: Rekrutierung, Etablierung und Weiterentwicklung.
Nachdem wir die Grundsätze unseres Manifests dargelegt haben, die sich auf die Förderung einer vielfältigen und inklusiven Führungsstruktur konzentrieren, möchten wir diese Ideen in einem breiteren Kontext zusammenfassen.
In einer Welt, die immer mehr von den VUCA- und BANI-Eigenschaften geprägt ist, wird zunehmend klarer, dass eine vielfältige und inklusive Führungskultur nicht nur eine Notwendigkeit, sondern auch ein zentraler Erfolgsfaktor einer Organisation ist. Angesichts dieser neuen Realität ist es unerlässlich, dass Führungspersonen in Organisationen ihre Verantwortung ernst nehmen und proaktiv Massnahmen ergreifen, um eine diverse Führungslandschaft zu etablieren. Nur so können wir die Kreativitäts- und die Innovationskraft vorantreiben, die notwendig sind, um den zukünftigen Herausforderungen dieser komplexen, instabilen Arbeitswelt zu begegnen.
—
Quellen
Bohnet, I. (2016, 12. April): Equality Takes Work: Fairness on the job isn’t something that happens naturally. It has to be built. The Atlantic.
Bohnet, I. (2016, 28. April): What Works: Gender Equality by Design. Talks at Google.
Beaman, L., Duflo, E., Pande, R., Topalova, P. (2012, 12. Januar): Female Leadership Raises Aspirations and Educational Attainment for Girls: A Policy Experiment in India. Science.org.
Bourke, J. (2018, 22. Januar): The Diversity and Inclusion Revolution: Eight Powerful Truths. Deloitte Review 22.
Bourque, J., Titus, A. (2019, 29. März): Why inclusive Leaders are good for Organizations, and how to become one. Harvard Business Review.
Cletus, H. E., Mahmood, N. A., Umar, A., & Ibrahim, A. D. (2018): Prospects and challenges of workplace diversity in modern day organizations: A critical review. HOLISTICA–Journal of Business and Public Administration, 9(2), 35–52.
Dillon B., Bourke J. (2016, 4. Mai): 6 Characteristics of Inclusive Leaders. The Wall Street Journal.
Dobbin F., Kalev A. (2016): Why Diversity Programs Fail and what works better. Harvard Business Review. Issue July-August 2016.
Krell, G., Pantelmann, H., & Wächter, H. (2006): Diversity(-Dimensionen) und deren Management als Gegenstände der Personalforschung in Deutschland, Österreich und der Schweiz. In G. Krell & H. Wächter (Hrsg.): Diversity Management: Impulse aus der Personalforschung (S. 25–56). Mering.
Martins, L. L. (2020): Strategic Diversity Leadership: The Role of Senior Leaders in Delivering the Diversity Dividend. Journal of Management. Vol. 46 No. 7, September 2020, 1191–1204.