Tanzen wie die Gräser im Wind

Leichtigkeit im Changeprozess – was wir von den Gräsern im Wind lernen können.

Von Monica Beusch, Nicole Eggenberger, Daniela Lehmann und Ramun Riklin

In diesem Essay können Führungspersonen und ihre Teams lernen, wie Gräser im Wind zu tanzen, bzw. lernen sie die Voraussetzungen kennen, um Changeprozesse leichter zu gestalten. Kleine Hacks bringen zudem einen Hauch von Leichtigkeit in den Arbeitsalltag.

Leichtigkeit mag nicht die erste Eigenschaft sein, die einem in den Sinn kommt, wenn es darum geht, erfolgreiche Changeprozesse zu beschreiben. Leider ist es gemäss unseren Erfahrungen aber so, dass diese Prozesse oft als schwer, unnötig, einschneidend etc. wahrgenommen werden. Wir, die Autor:innen dieses Essays, haben uns deshalb auf die Suche nach mehr Leichtigkeit für Changeprozesse gemacht.

Veränderung ist je länger je mehr die einzige Konstante, auf die wir uns verlassen können. Oder um es mit Heraklit zu sagen: «Nichts ist so beständig wie der Wandel.» Es ist deshalb essenziell, dass Mitarbeitende dieser Herausforderung positiv gegenüberstehen. Wir glauben, dass Leichtigkeit einen relevanten Beitrag dazu leisten kann, denn wir verbinden damit Einfachheit, Mühelosigkeit, Unbekümmertheit und Humor. Oder aber wir stellen uns für einen Augenblick vor, wie Gräser im Wind zu tanzen. Fühlen Sie auch die Leichtigkeit?

Was man vor dem inneren Auge nicht sieht, sind die Wurzeln der Gräser, die den Tanz erst möglich machen. Ohne diese Verankerung im Boden kann es nicht funktionieren. Es mag auf gewisse Weise paradox erscheinen, dass Leichtigkeit als Gegenspieler die Verankerung benötigt. Damit das Gras wächst, muss der Boden die richtige Konsistenz haben und die richtigen Nährstoffe beinhalten. Sonne und Regen tragen das ihre dazu bei, damit Leichtigkeit entsteht. Bei Zimmerpflanzen würde manch eine Person sogar noch anfügen, dass man doch mit den Pflanzen sprechen solle.

Auch Leichtigkeit in Changeprozessen braucht eine starke Basis, die auf dem Boden des Vertrauens gedeiht. Vertrauen hat viel mit guter Kommunikation zu tun – und die will geübt sein. Die in diesem Essay vorgestellten Hacks bauen auf dieser Basis auf. Sie mögen nicht weltverändernd sein – vielmehr sind sie wie die Gartenhacke, die hilft, das Unkraut zwischen den Gräsern zu jäten.

Ernüchterung beim Betrachten der eigenen Erfahrungen

Übergreifende (Business-)Kulturen und Muster lassen sich nur schwer beeinflussen. Allzu oft scheint der eigene Gestaltungsspielraum innerhalb der unterschiedlichen Organisationsstrukturen starr und unbeweglich.

Wir haben uns deshalb gefragt:

• Was kann jede einzelne Person im beruflichen Umfeld direkt bewegen?
• Wo und wie können wir voller Überzeugung und Motivation effizient und spürbar eine positive Wirkung erzielen?
• Wie können wir psychologische Sicherheit fördern und damit längerfristig dazu beitragen, ein Team mit einer resilienten Kultur zu formen?

Im Sinne einer Feldstudie sammelten wir Autor:innen eigene Beispiele zum Thema Changeprozess innerhalb unseres Geschäftsalltags. Wo hat ein Change funktioniert? Wo nicht? Was waren die Gründe für das Scheitern und was könnte man verändern, um ein positives Ergebnis zu erzielen?

Eindrücklich war, dass unsere Erfahrungen ähnlich schlecht waren. Wir erlebten Change als negativ, schwer, frustrierend und demotivierend. Ein Faktor für Erfolg oder Misserfolg zog sich wie ein roter Faden durch alle Beispiele: die Teamkultur. Je höher die psychologische Sicherheit in einem Team verankert war, desto besser wurde ein Change aufgenommen und umgekehrt.

So schälten sich drei Bereiche heraus, welche für eine wertschätzende und resiliente Teamkultur zwingend zu sein scheinen: «Kommunikation», «Vertrauen und Sicherheit» sowie «Struktur».

«Warum haben die nicht einfach miteinander gesprochen?» ist eine Frage, die jeder Person schon durch den Kopf gegangen ist. Die Analyse unserer eigenen Erfahrungen zeigte klar auf, dass Kommunikation in allen Angelegenheiten eine elementare Rolle spielt. Waren die Erfahrungen schlecht, mangelte es an Kommunikation – waren sie gut, war auch die Kommunikation gut.

Gerade in Situationen wie Kündigungen, Rekrutierungen, Langzeitausfälle und Krankheit und/oder Umstrukturierungen fühlten wir uns alleingelassen, unfair behandelt oder missverstanden. Mal war es schwierig, die richtigen Worte oder den richtigen Zeitpunkt zu finden, ein anderes Mal fühlte sich niemand zuständig oder es fehlte vermeintlich die Zeit. Auf der einen Seite schien das Einfühlungsvermögen oder die Empathie zu fehlen und auf der anderen Seite mangelte es am Vertrauen oder der Möglichkeit, sich Gehör zu verschaffen. Zudem zeigte sich, dass die psychologische Sicherheit eine wichtige Grundlage für ein resilientes Team und eine produktive Zusammenarbeit ist. Wir alle hatten Erfahrungen mit Ängsten, Unsicherheiten und dem Gefühl, nicht verstanden oder abgeholt zu werden.

Auch in unseren Erfahrungen mit Meetings waren die Voraussetzungen für ein gewinnbringendes und vertrauenswürdiges Miteinander häufig nicht gegeben. Die Teilnahme fühlte sich wie Zeitverschwendung an. Man fühlte sich von Prozessen und/oder Personen fremdgesteuert, die Rollen waren unklar oder gar nicht definiert oder man begegnete sich nicht auf Augenhöhe.

Über alles gesehen hätten wir uns vor allem mehr Leichtigkeit gewünscht. Unser Essay zeigt deshalb verschiedene kleine Ideen für mehr Leichtigkeit auf.

Leichtigkeit ist gefragt oder: das Leichtigkeitsparadoxon

Welche Voraussetzungen lassen Leichtigkeit entstehen? Wir sind überzeugt, dass Leichtigkeit eine gute Verankerung voraussetzt.

Wem die Wurzeln fehlen, dem fehlt der Mut, sich aus der Komfortzone zu bewegen. Dem fehlt das Vertrauen in die eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten. Wer wie die Gräser im Wind tanzen will, der darf sich nicht von einem Windhauch entwurzeln lassen.

Verankerung entsteht nur langsam und braucht genügend Zeit. Unternehmen tun aber gut daran, in die Verankerung zu investieren. In der Folge steigen die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und damit auch die Produktivität – und vielleicht werden alle am Ende des Tages noch mit Leichtigkeit belohnt.

Ein Boden für Verankerung kann eine gute Team- und Meetingkultur sein, deren wichtigste Faktoren wir nachfolgend darstellen.

Die Pyramide der Leichtigkeit

Die Anordnung widerspiegelt die Wichtigkeit der verschiedenen Massnahmen und ihren Beitrag für eine stabile und ausgewogene Pyramide. Die Teamkultur ist die Basis, auf der alles aufbaut. Sie gibt Halt, vermittelt Sicherheit und ist eine Grundbedingung für mehr Leichtigkeit.

Teamkultur lässt sich nicht eins zu eins von einem Unternehmen auf ein anderes übertragen. Genauso wie Gräser gut vorbereiteten, lockeren und unkrautfreien Boden mögen, muss jedes Unternehmen die für sich richtige Mischung herausfinden. Darauf kann dann eine gute Meetingkultur ihre volle Wirkung entfalten. Zu guter Letzt bieten Meetinghacks kleine Soforthilfen, wenn die Spitzen der Gräser einmal braun werden sollten.

Gute Teamkultur bildet das Fundament

Neun Ansätze für das Bilden einer resilienten Teamkultur.

Auch schlechte oder mangelnde Kommunikation kann viel kaputt machen. Schnell werden aus motivierten Mitarbeitenden Menschen, die innerlich gekündigt haben oder bei der ersten sich bietenden Gelegenheit das Unternehmen verlassen. Das sind Verluste, die man nicht in den Jahresberichten wiederfindet, die aber die Unternehmen auf längere Sicht teuer zu stehen kommen. Die Tatsache, dass wir immer kommunizieren, macht es nicht einfacher. Der von dem Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick geprägte Satz «Man kann nicht nicht kommunizieren» zeigt auf, dass wir, auch wenn wir kein Wort sagen, mit unserem Körper, unserer Gestik und Mimik Botschaften an unsere Umgebung senden. Ein Umstand, den man sich immer wieder vor Augen führen sollte. Warum nicht an der nächsten Sitzung einmal überprüfen, ob die Körperhaltung offen oder verschränkt ist, wenn man gerade versucht, das Team zu erreichen?

Gute Kommunikation ist anstrengend und verlangt heutigen Führungspersonen viel ab. Befehle erteilen war gestern. Heute erwartet man berechtigterweise eine Kommunikation auf Augenhöhe. Es gilt, das ganze Potenzial und die ganzen Fähigkeiten der Teammitglieder miteinzubeziehen, um als Team ein besseres Ergebnis zu erzielen, aber auch um zufriedenere Mitarbeitende zu haben.

Wer sich sicher fühlt, kann mehr bewegen: Psychologische Sicherheit bezieht sich auf das Gefühl von Menschen, dass sie in einer Gruppe oder in einer sozialen Interaktion frei von Angst, Beurteilung oder negativen Konsequenzen ihre Meinungen, Ideen, Fragen oder Bedenken äussern können. Wenn Menschen sich psychologisch sicher fühlen, sind sie eher bereit, ihre Ideen und Perspektiven zu teilen, Feedback zu geben und voneinander zu lernen. Die Sicherheit ermutigt zu Offenheit, unterstützt die Innovationsfähigkeit, trägt zu einer positiven und unterstützenden Arbeitsumgebung und zu besserer Leistung bei.

Es ist überraschend einfach, ein solches Klima zu schaffen. Hier ein paar Grundregeln, um eine von psychologischer Sicherheit geprägten Teamkultur zu schaffen:

1. Vorbild sein
   Führungskräfte leben Offenheit, Transparenz und Authentizität vor, damit das Team sich psychologisch sicher fühlt.
2. Ziele, Werte und Regeln
   Gemeinsam Ziele, Werte und Regeln entwickeln. Das schafft einen Rahmen und eine Ausrichtung, an denen sich die einzelnen Mitglieder individuell ausrichten können.
3. Klare Rollen und Erwartungen
   Rollen und Erwartungen innerhalb des Teams klären, um Missverständnisse und Unsicherheiten zu verkleinern. Jedes Teammitglied weiss, was von ihm erwartet wird.
4. Förderung der Teilnahme, Einbindung und Anerkennung
   Mitglieder ermutigen, sich aktiv einzubringen und ihre Perspektiven zu teilen, damit hochwertige Beziehungen entstehen können.
5. Offene Kommunikation, Transparenz
   Informationen frei mit allen teilen und offen kommunizieren. So entsteht Vertrauen und Verständnis und alle Beteiligten haben die Möglichkeit, ihre Erfahrungen und Kompetenzen voll einzubringen.
6. Aktives Zuhören
   Dem Gegenüber zustimmen und Verständnis signalisieren, Gehörtes in den eigenen Worten wiederholen und zusammenfassen, nachfragen, Gefühle verbalisieren, nicht ins Wort fallen und Pausen zulassen.
7. Fehlerkultur
   Fehler offen kommunizieren und als Gelegenheit zur Verbesserung ansehen. Das ganze Team kann daraus lernen und es entsteht Vertrauen in die Kolleg:innen.
8. Gegenseitiger Respekt
   Respekt im gegenseitigen Umgang schafft die Möglichkeit für Nähe, Vertrauen und Offenheit.
9. Verantwortlichkeit und Zuverlässigkeit
   Alle erfüllen ihre Verpflichtungen und erledigen ihre Aufgaben rechtzeitig.

Erfolgreiche Meetingkultur baut auf der Teamkultur auf

Eine gute Meetingkultur lässt sich nur schwer unabhängig von einer positiven Teamkultur schaffen. Zudem gilt es, einige weitere Regeln und Rahmenbedingungen zu beachten.

Das Meeting als Herzstück

Die hier vorgestellten Hacks beziehen sich auf Meetings, da wir glauben, dass regelmässig stattfindende Meetings die Herzstücke der Unternehmen sind. Sie bieten Platz, um neue Sachen auszuprobieren. Sie sind ein Ort, wo alle erleben können, dass ihre Beiträge gehört und ernst genommen werden, wo ihre Vorschläge ein wohlwollendes Feedback erhalten, allenfalls diskutiert, bewertet und ausprobiert werden.

Die positiven Erfahrungen werden über kurz oder lang in der ganzen Unternehmung Fuss fassen. Gute Erlebnisse sind wie Samen, die der Wind von dannen trägt, damit sie anderswo zum Blühen kommen.

Vier Grundregeln zum Schaffen von Meetingwerten

Meetingwerte entstehen, wenn man sich auf Augenhöhe begegnet und alle den gleichen Komfort, die gleiche Position und/oder Stellenwert haben. Niemand geniesst irgendwelche Vorteile und alle Teilnehmenden haben ein gemeinsames Ziel vor Augen. Diese Grundregeln schaffen eine Atmosphäre, die es allen Beteiligten ermöglicht, sich umfassend und fair einzubringen. Es entsteht ein vertrauens- und respektvoller Rahmen, der psychologische Sicherheit im Team und im Unternehmen schafft.

1. Form und Ablauf
   Die passende Form (digital, physisch oder hybrid) und den Ablauf genau planen, damit die Teilnehmenden sich vorbereiten können und die zur Verfügung stehende Zeit zielführend genutzt werden kann.
2. Erwartungen und Ergebnis
   Von den Organisierenden ist vorab klar zu deklarieren, was die Teilnehmenden erwartet und was die grundlegenden Ziele des Treffens sind.
3. Auswahl Teilnehmende
   Bei der Auswahl der Teilnehmenden stehen Kompetenzen und Fähigkeiten im Vordergrund. Welche Person kann zu welchen Themen den optimalen Input liefern?
4. Abschluss
   Sitzungsprotokolle und Aufgabenlisten festigen das gemeinsame Verständnis und helfen, die Resultate aus einem Treffen optimal zu verwerten.

Einfache Hacks für eine gute Meetingkultur

Die letzte Sitzung fühlte sich irgendwie schwer an? Diese fünf Hacks helfen der Leichtigkeit ein wenig auf die Sprünge.

Es sind kleine Interventionen, die ohne grosse Vorbereitung an der nächsten Sitzung einfach einmal ausprobiert werden können. Den Sitzungstrott mit einer kleinen Veränderung zu durchbrechen, kann manchmal eine grössere Sprengkraft entwickeln als erwartet. Wer hat nicht schon eine Blume gesehen, die wie selbstverständlich in einer Asphaltritze zu blühen beginnt?

1. Check-in und Check-out

Warum
Das Check-in lässt die Kolleg:innen nicht nur physisch, sondern auch mental im Meeting ankommen und setzt den Fokus auf das Meeting. Der Kopf wird frei von bisherigen Gedanken und Problemen. Das Check-in kann auch als Eisbrecher eingesetzt werden und dient dem Socializing in der Gruppe. Jede Person erhält schon zu Beginn Wertschätzung und Aufmerksamkeit im Kollektiv: Weil sie schon zu Beginn etwas beigetragen hat, sinkt zudem die mentale Hürde, im Meeting auch einen Beitrag zu leisten.

Das Check-in sollte Spass machen, aber es gibt auch Momente, besonders in Zeiten der Veränderung, wo das Check-in auch mal düster ausfallen kann. In diesen Momenten ist es wichtig, dass Unzufriedenheit, Ängste, Sorgen zugelassen und mitgeteilt werden können. Wenn jede Person ihre wahren Gefühle ohne Angst vor negativen Konsequenzen teilen kann, dann hat es das Team geschafft, eine psychologisch sichere Umgebung zu schaffen.

Wann
Das Check-in/Check-out kann regelmässig bei längeren Meetings angewendet werden.

Wer
Jedes Teammitglied oder auch nur vereinzelte Personen zu Wort kommen lassen.

Wie
Zu Beginn eines Meetings wird von der verantwortlichen Person eine Frage gestellt. Die Frage kann generisch oder persönlich sein, sich auf eine Tagesaktualität oder direkt auf einen Themenschwerpunkt des Meetings beziehen. Das Check-in sollte zügig, innerhalb von 10–15 Minuten durchgeführt werden. Dazu werden in der Regel 1–3 Fragen gestellt, welche die Teilnehmenden kurz beantworten. Beispiele:

• Was erwartet ihr vom heutigen Treffen?
• Was ist dein Lieblingslied?
• Was hast du dir als Kind zu Weihnachten gewünscht?

Falls es schwer fällt, passende Fragen zu finden, gibt es eine Vielzahl von kostenlosen Onlinetools wie https://tscheck.in/, https://thedigitalworkplace.com/checkin/ oder
https://checkin.daresay.io/.

Zu Wort kommen muss nicht immer bedeuten, dass jede Person spricht. Wenngleich das die beste Möglichkeit ist, gibt es für Onlineveranstaltungen zusätzlich zwei visuelle Optionen, die sich insbesondere bei grösseren Gruppen anbieten. Man kann die Antworten in den Chat oder auf ein virtuelles Whiteboard schreiben.

Check-out
Neben dem Check-in zu Beginn kann man natürlich auch ein Check-out am Ende durchführen und dabei jede oder einzelne Personen zu Wort kommen lassen. Dies kann zum Beispiel eine Erkenntnis in Bezug auf das Meeting sein, eine Frage, ein Gefühl, offene Punkte können angesprochen werden oder man kann ganz einfach fragen, ob die Erwartungen des Meetings erfüllt wurden.

2. Fehler feiern

Warum
Wenn Fehler im Team eingebracht und gefeiert werden, schafft dies eine Atmosphäre von psychologischer Sicherheit. Wenn Teammitglieder sich wohlfühlen, wenn sie von ihren Fehlern und den daraus gezogenen Lehren berichten, stärkt dies das Gefühl der Kamerad:innenschaft und fördert eine unterstützende Atmosphäre. Dies kann zu mehr Engagement, Moral und allgemeiner Zufriedenheit im Team führen. Weiter werden Teammitglieder ermutigt, zu experimentieren und Risiken einzugehen, was wiederum die Innovationsfähigkeit des Teams verbessert. Positive Fehlerkultur setzt immer voraus, dass es um Fehler geht, aus denen gelernt werden kann. Das schliesst Nachlässigkeit und fehlendes Verantwortungsbewusstsein aus.

Wann
In Projekt-Reviews, Retrospektiven oder bei Learning und Shaping Sessions

Wer
Jedes Teammitglied (inklusive Führungsverantwortliche) teilen gemachte Fehler und ermöglichen so dem gesamten Team zu lernen.

Wie
Die Teammitglieder werden aufgefordert zu teilen, was falsch gelaufen ist. Dabei liegt der Fokus auf den positiven Aspekten: Was wurde konkret gelernt, was sind die Fortschritte und was kann für ähnliche Situationen in der Zukunft mitgenommen werden? Wenn man noch keine Lösung für den Fehler hat, kann das Team die Lösung gemeinsam erarbeiten.

Wenn Fehler gemacht und gemeldet wurden, sollte dieses Verhalten auch gelobt und gewürdigt werden. Man könnte erwägen, Belohnungen für Teammitglieder einzuführen, die mutig genug sind, Fehler zuzugeben und von ihnen zu lernen. Bei der Auswahl von Belohnungen für das Team nach einem Fehler ist es wichtig, eine positive Lernkultur zu fördern und das Verhalten zu verstärken, das zum Lernen aus Fehlern führt. Einige Ideen für Belohnungen:

• Teamaktivitäten: ein Teamevent, wie zum Beispiel ein gemeinsames Mittagessen, einen Ausflug oder eine Teambuildingaktivität.
• Entspannungs- oder Wellnessangebote: Schaffen einer entspannten Atmosphäre im Team durch Angebote wie Massagen, Yoga-Kurse oder andere Wellnessangebote. Dies kann den Teammitgliedern helfen, nach einem Fehler und seiner Korrektur Stress abzubauen und sich zu erholen.
• Auszeichnungen oder Trophäen: Auszeichnen des Teammitglieds oder der Abteilung, die aus einem Fehler gelernt und innovative Lösungen entwickelt hat. Dies kann als Symbol für den Lernprozess dienen und motivierend wirken.

Es ist wichtig, die Belohnungen an die Bedürfnisse und Vorlieben des Teams anzupassen. Das Team könnte Feedback geben und Ideen für Belohnungen nennen, um sicherzustellen, dass sie wertschätzend und motivierend sind.

3. Abwechselnde Leitung von Meetings

Warum
Die abwechselnde Leitung von Meetings hat sehr viele Vorteile: die Verteilung der Verantwortung, die Einbeziehung aller Teammitglieder, die Entwicklung von Fähigkeiten, die Vermeidung von Einseitigkeit und die Stärkung des Engagements und der Motivation. Dies alles fördert ein Gefühl der Gleichberechtigung und stärkt das Teamgefühl, da jeder die Möglichkeit hat, eine aktive Rolle bei der Organisation und Durchführung des Meetings zu übernehmen.

Wann
Die Entscheidung, wann die abwechselnde Leitung angemessen ist, hängt von den Zielen des Meetings, der Teamdynamik und den individuellen Fähigkeiten der Teammitglieder ab. Bei dringenden oder sensiblen Themen kann es erforderlich sein, dass eine Führungsperson das Meeting leitet.

Wer
Alle Teammitglieder haben die Möglichkeit, die Leitung von Meetings zu übernehmen. Die Auswahl kann mit Hilfe des Rotationsprinzips, der Themenauswahl nach Stärken und Schwächen, der persönlichen Präferenzen oder des Zufallsprinzips durch Ziehen von Namen oder durch einen Generator erfolgen. Es ist wichtig, die Interessen, Stärken und Vorlieben jedes Einzelnen zu berücksichtigen und sicherzustellen, dass sich jeder mit der Leitung auch wohl fühlt.

Wie
Es sollte früh genug festgelegt werden, wer das nächste Meeting leiten wird. So kann sich die Person darauf vorbereiten und gewährleisten, dass sie die erforderlichen Informationen hat. Wichtig ist, Änderungen und Überraschungen in letzter zu Minute vermeiden. Jedes Teammitglied hat einen anderen Stil, durch die Sitzung zu führen, und jedes Teammitglied soll die Sitzung nach seinem Geschmack leiten dürfen – das gibt Sicherheit und wirkt authentisch.

4. Moodchart

Warum
Ein Moodchart in Teammeeting kann eine effektive Methode sein, um die Stimmung und das Engagement der Teammitglieder zu erfassen und zu visualisieren. Teamangehörige können offen über ihre Stimmung sprechen und mögliche Störfaktoren können frühzeitig identifiziert und angegangen werden.

Wann
Wird der Moodchart in regelmässigen Abständen eingesetzt, lassen sich mit seiner Hilfe Veränderungen und Trends über die Zeit hinweg verfolgen. Dies kann helfen, Fortschritte und den Effekt von Massnahmen zu erkennen.

Wer
Jedes Teammitglied ist aktiv aufgefordert, die persönliche Stimmung regelmässig mitzuteilen.

Wie
Erstellung: Ein Moodchart, welches die verschiedenen Stimmungen oder Emotionen darstellt, könnte beispielsweise eine horizontale Achse mit verschiedenen Stimmungsbeschreibungen von negativ bis positiv umfassen (Skala 1–5, Emojis) oder ein Kreisdiagramm mit verschiedenen Kategorien wie z. B. frustriert, neutral, motiviert usw. zeigen. Neben diversen kostenlosen und kostenpflichtigen Tools kann auch Google Forms genutzt werden.

Vorstellung des Moodcharts: Wenn das Meeting beginnt, stellt ein Teammitglied den Moodchart vor und erklärt, wie er verwendet wird. Alle Teammitglieder sollen verstehen, wie sie ihre eigene Stimmung auswählen und eintragen können.

Stimmung erfassen: Die Teammitglieder sollen nun ihre aktuelle Stimmung auf dem Moodchart angeben. Dies kann durch das Platzieren von Klebepunkten, Markierungen oder dem Eintragen von Namen auf dem Chart erfolgen. Alternativ können auch digitale Tools oder Abstimmungssysteme verwendet werden, um die Stimmung online zu erfassen.

Diskussion der Ergebnisse: Sobald alle Teammitglieder ihre Stimmung eingetragen haben, sollten die Ergebnisse im Team besprochen werden. Es ist zu empfehlen, die Gründe für bestimmte Stimmungen zu erfragen und die Teammitglieder zu ermutigen, ihre Gedanken zu teilen. Dies kann zu einer offenen Diskussion über die allgemeine Stimmung im Team führen.

Massnahmen ableiten: Basierend auf den Ergebnissen des Moodcharts lassen sich Massnahmen ableiten, um die Stimmung zu verbessern oder auf spezifische Bedenken einzugehen. Das Moodchart lädt ein, mögliche Lösungen oder Schritte zu identifizieren, die unternommen werden können, um die Stimmung positiv zu beeinflussen.

5. In Bewegung kommen

Warum
Altbewährtes Wissen besagt: «Bewegung ist gut für den Geist.» Sie hilft, sich neu zu konzentrieren, kreativ zu denken und produktiver zu sein. Ein Spaziergang vereint Bewegungs-, Orts- und Perspektivenwechsel. Das kann befreiend und inspirierend sein oder manchmal auch nur eine kurzzeitige Ablenkung ermöglichen. Bei der Suche nach kreativen Lösungsansätzen oder der Entwicklung einer Idee ist das in Bewegung kommen bestens geeignet, um den Ideen freien Lauf zu lassen. Ein Meeting im Gehen kann zudem klassische hierarchische Strukturen durchbrechen. Das Nebeneinanderlaufen erlaubt ein Gespräch auf Augenhöhe.

Anstelle eines Spaziergangs kann auch ein Wechsel des Meetingraumes kleine Wunder vollbringen. Die Eindrücke der Anreise, des anderen, unbelasteten Raumes oder eine andere Sitzordnung können mithelfen mit einer neuen Perspektive auf ein Problem zu schauen.

Wann
In festgefahrenen Situationen, wo neue Ideen und Lösungsansätze gefragt sind.

Wer
Die Teammitglieder allenfalls ergänzt um Expert:innen.

Wie
Für ein erfolgreiches Spaziergespräch ist es wichtig, konkrete Fragestellungen bereits im Vorfeld zu erarbeiten. Die Fragen sollten einfach und nicht geschlossen sein. Vor dem Spaziergang sicherstellen, dass die Fragen richtig verstanden wurden und sie allenfalls schriftlich mit auf den Weg geben. Den zeitlichen Ablauf und die Gruppengrössen klar kommunizieren. Die Spazierzeit sollten nicht allzu lang sein und es empfiehlt sich, kleine Gruppen von maximal drei Personen zu bilden. Beim zeitlichen Ablauf können auch stille Teile eingebaut werden, während denen sich die Teilnehmenden das Gesagte schweigend durch den Kopf gehen lassen.

Weniger Sinn macht ein Austausch in Bewegung, wenn parallel dazu an einem
Whiteboard oder Dokument gearbeitet werden müsste.

Zu guter Letzt

Unser Essay widmet sich der Leichtigkeit, die eben auch in der Kürze verborgen liegt. Wir beschränken uns deshalb zum Abschluss auf eine Einladung an uns alle.
Die Hacks für mehr Leichtigkeit können ihren beschränkten Einfluss gar nicht erst entfalten, wenn wir vorgängig mit dem Rasenmäher das Feld bearbeitet haben. Gute Teamkultur will vorgelebt sein und beginnt immer bei uns selber.
Deshalb unser letzter Hack: Schliessen Sie vor der nächsten Sitzung kurz die Augen und lassen Gräser im Wind tanzen.

>>> Verschenke Leichtigkeit <<<

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Quellen

Edmondson, Amy C. (2018): The Fearless Organization. Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley Online Library.

Watzlawick, P. (2014): Die Axiome von Paul Watzlawick. https://www.paulwatzlawick.de/axiome.html