Crystal Clear

Wie das mittlere Management mit offener und transparenter Kommunikation Changeprozesse erfolgreich gestaltet

Von Reto Bertschinger, Marc Délèze, Graziella Dörflinger und Valeria Hörler

Zu wenig, zu viel oder nicht der richtige Zeitpunkt? Das Management hat die Aufgabe, Informationen an ihre Mitarbeitenden weiterzugeben. Dies auf eine offene und transparente Art in Zeiten grosser Veränderung zu tun, ist eine riesige Herausforderung.

Jeder kennt aber auch dieses ungute Gefühl, nicht alles zu wissen, ausgeschlossen zu sein oder nicht die vollständige Wahrheit zu erhalten. Kommt bei der Mehrheit der Mitarbeitenden in einem Changeprozess das Gefühl der Verunsicherung auf oder entstehen sogar Bedenken, führt dies zu mehr als nur Missverständnissen. Das Vertrauen der Mitarbeitenden in das Management sinkt, Spekulationen über die Absichten des Managements kommen hoch und brodeln in der Gerüchteküche vor sich hin, fehlende Nachvollziehbarkeit führt zu Unsicherheit der Mitarbeitenden und ihre Akzeptanz gegenüber dem Veränderungsvorhaben schwindet gänzlich. Die gemeinsame Zielerreichung der gewünschten Veränderung könnte gefährdet sein, oder – noch schlimmer: Der ganze Changeprozess scheitert!

Eine offene und transparente Kommunikation ist essenzieller Bestandteil in Changeprozessen und bedeutet, relevante Informationen zeitnah richtig und vollständig verfügbar zu machen. Ein weiteres wichtiges Element in Changeprozessen ist, nebst der gelungenen Kommunikation, der Einbezug verschiedener Hierarchiestufen in eine bereits offene und transparente Entscheidungsfindung. Dem mittleren Management als Bindeglied zwischen dem Senior Management und den Mitarbeitenden wird in der Gestaltung des Changeprozesses sowie in der Weitergabe der offenen und transparenten Informationen an die Mitarbeitenden eine wichtige Rolle beigemessen. Einerseits sollte es dem mittleren Management gelingen, möglichst früh in den Entscheidungsfindungsprozess einbezogen zu werden und andererseits im Changeprozess adressaten- und situationsgerecht an die Mitarbeitenden zu informieren.

Gelingt es, in Zeiten von Veränderung offen und transparent über alle Hierarchieebenen hinweg zu kommunizieren, fördert das nicht nur das Vertrauen der Mitarbeitenden gegenüber dem Management und stärkt deren Glaubwürdigkeit, sondern es erlaubt den Mitarbeitenden auch, sich mit dem Veränderungsvorhaben zu identifizieren und verbunden zu fühlen.

Wir vier Autor:innen sind Teil eines mittleren Managements in Unternehmen aus verschiedenen Branchen und finden uns oft in der beschriebenen Situation wieder. Der Essay richtet sich an alle Führungspersonen aus dem mittleren Management mit folgenden Fragen:

• Was könnt ihr als Führungsperson eines mittleren Managements dazu beitragen, damit in Changeprozessen die Informationen offen und transparent an eure Mitarbeitenden gelangen?
• Wie berücksichtigt ihr als Führungsperson dabei die individuellen Realitäten eurer Mitarbeitenden?
• Wie gelingt es euch im mittleren Management, Teil der Lösung zu sein und bereits die Entscheidungsfindung mitzugestalten?

Wir sind diesen Fragestellungen nachgegangen und haben uns der Herausforderung «offene und transparente Kommunikation im Changeprozess» und unseren eigenen Rollen darin angenommen. Wir haben drei Thesen aufgestellt und diese mittels Umfrage und Interviews validiert sowie eigenen Erfahrungen und Erkenntnisse einfliessen lassen. Als Ergebnis haben wir das Eiskristall-Modell erarbeitet und bieten Führungspersonen aus dem mittleren Management drei praktikable und praxisnahe Handlungsempfehlungen an, welche in Changeprozessen helfen, offen und transparent zu kommunizieren.

Reality Check: Wo können wir ansetzen?

Um die offene und transparente Kommunikation im Changeprozess zu erfassen, führten wir eine Umfrage in unserem Umfeld durch, an der 39 Personen aus verschiedenen Unternehmen und Branchen teilnahmen. Mehr als die Hälfte der Teilnehmenden gab an, eine mittlere Managementposition zu haben, ein Viertel versteht sich als Mitarbeitende und rund 10 % haben eine Position im Senior Management. Die restlichen Teilnehmenden sind auf eine andere Kategorie zu verweisen. Das Ziel der Umfrage war, Einblicke in die Ansichten der Teilnehmenden zu Kommunikation, Transparenz und der Rolle des mittleren Managements in Veränderungsprozessen zu gewinnen. Die Bewertung fand auf einer Skala von 1 (gar nicht wichtig) bis 5 (sehr wichtig) statt. Die Ergebnisse dieser Umfrage dienen als Grundlage für unsere drei Thesen, die wir nachfolgend näher erläutern möchten:

These 1: Offene und transparente Kommunikation als zentraler Schlüsselfaktor
These 2: Systemweite Transparenz als Grundpfeiler
These 3: Individuelles Storytelling als kraftvolles Werkzeug

These 1: Offene und transparente Kommunikation als zentraler Schlüsselfaktor

In unserer Grundthese sind sich die Befragten einig: Eine offene und transparente Kommunikation trägt viel zur Akzeptanz und letztendlich zum Gelingen von Changeprozessen bei und ist darum entscheidend für deren Erfolg. die Befragten halten es für entscheidend, dass diese Kommunikation sowohl gegenüber den Mitarbeitenden als auch auf individueller Ebene geführt wird – von Anfang an und durchgehend.

Bei der offenen und transparenten Kommunikation wird Wert darauf gelegt, dass alle Informationen zu allen Mitarbeitenden gelangen. Mitarbeitende über alle Hierarchiestufen sollen nachvollziehbar zu den Beweggründen, den angestrebten Massnahmen und dem erhofften Ziel des Changeprozesses informiert werden. Die Information soll regelmässig, zeitnah und vollständig erfolgen. Die Kommunikation soll aufzeigen, welchen Weg der Changeprozess nehmen soll, sie soll mit konkreten Beispielen die Auswirkung der Veränderung verdeutlichen und mit glaubwürdigen Botschaften Perspektiven aufzeigen: Woher kommen wir? Wohin wollen wir? Und welchen Nutzen hat der Change für uns? Noch nicht bekannte Elemente des Changevorhabens werden als solche deklariert und ebenfalls kommuniziert. Es ist in Ordnung, noch nicht alles von Beginn an zu wissen.

In dieser Art fördert eine offene und transparente Kommunikation bei den Mitarbeitenden nicht nur die Akzeptanz für das Veränderungsvorhaben, sondern gibt auch Orientierung, schafft Vertrauen und führt letztendlich zum Gelingen des Vorhabens. Intransparenz hingegen schürt Ängste, schafft Raum für Gerüchte und bringt im schlimmsten Fall den Changeprozess zum Scheitern. Nur wenn Führungspersonen des mittleren Managements offen und transparent kommunizieren, gelingt es ihnen, für das Bedürfnis einer Veränderung Verständnis zu schaffen. Dabei ist es essenziell, gefällte Entscheide nachvollziehbar zu machen.

Aus der Position des mittleren Managements als Bindeglied zwischen Senior Management und Mitarbeitenden stellt sich die Herausforderung, wie ein offener und transparenter Kommunikationsstil ermöglicht werden kann. Vor allem, weil das mittlere Management stark davon abhängig ist, wie transparent die Information bereits zu ihnen gelangt.

These 2: Systemweite Transparenz als Grundpfeiler

Eine offene und transparente Kommunikation in Changeprozessen ist nur möglich, wenn der Transparenz über alle Hierarchiestufen hinweg der gleiche Stellenwert eingeräumt wird. Offen und transparent mit Mitarbeitenden zu kommunizieren, gelingt dem mittleren Management nur, sofern es selbst alle relevanten Informationen erhalten hat.

Auch diese These von der Notwendigkeit der Transparenz wurde durch unsere Umfrage klar bestätigt, auch wenn nur wenige der Befragten dies in ihrem beruflichen Alltag entsprechend erleben. Warum hier vor allem bei Changeprozessen ein Ungleichgewicht herrscht, erklären die Befragten aus ihren eigenen Erfahrungen wie nachfolgend dargelegt.

Die Problematik besteht darin, dass Organisationen oft hierarchisch strukturiert sind, was die Einbindung des mittleren Managements erschwert. Zu Beginn heutiger Changeprozesse gibt es oftmals viele unbekannte Faktoren: das konkrete Ziel, der Weg und die Auswirkungen. Weil die Befürchtung herrscht, viele Fragen nicht beantworten zu können und die Mitarbeitenden dadurch unnötig nervös zu machen, verzichtet man gleich ganz auf transparente Kommunikation. Viele Mitarbeitenden erleben jedoch genau diese Zurückhaltung als den eigentlichen Grund, weshalb sich in der Organisation Nervosität verbreitet.

Wie kann es dem mittleren Management zusammen mit dem Senior Management gelingen, die Transparenz durch die gesamte Organisation zu erhöhen? Wie gelingt es, dass alle Hierarchieebenen gleich viel Wert auf Transparenz in Veränderungsprozessen legen? Ein effizientes Vorgehen ist, wenn das mittlere Management so früh wie möglich in den Entscheidungsfindungsprozess eingebunden wird.

Transparenz durch Einbezug

Es kann ein wirksamer Weg sein, wenn verschiedene Hierarchiestufen bereits in die Entscheidungsfindung eines Changeprozesses einbezogen werden. Der gesamten Organisation transparentes Wissen zum Vorhaben zu ermöglichen, fördert die Akzeptanz für den Grund der Veränderung enorm. Eine transparente und partizipative Entscheidungsfindung erleichtert dabei die nachgelagerte Kommunikation massgeblich.

Führungspersonen im mittleren Management müssen über detaillierte Informationen zum Veränderungsvorhaben verfügen, um die Entscheide des Senior Managements verständlich, glaubhaft und nachvollziehbar in ihre Teams transferieren zu können: Weshalb ist die Veränderung notwendig? Wie wird die Veränderung vollzogen? Welcher Mehrwert für die Organisation ergibt sich aus der Veränderung? Wird das mittlere Management bereits von Beginn an in die Gestaltung des Veränderungsprozess involviert, kann dies besser gelingen. Nicht nur kann das Veränderungsvorhaben so besser verstanden werden, sondern auch die Akzeptanz für den Entscheid kann steigen.

Verschiedene Arten des Einbezugs

Der Einbezug des mittleren Managements in die Entscheidungsfindung kann auf unterschiedliche Art und in unterschiedlicher Ausprägung stattfinden. Dabei reicht das Spektrum von einzelnen gemeinsamen Workshops zu Beginn des Vorhabens, wo Ideen und Erwartungen gesammelt werden, bis hin zur eigentlichen Mitbestimmung beim Entscheiden. Ein weit verbreiteter Ansatz ist der Einsatz von hierarchisch übergreifenden Arbeitsgruppen, die nicht nur das mittlere Management, sondern auch Mitarbeitende umfassen.

Zentral für das Gelingen dieser partizipativen Prozesse ist ein klares Erwartungsmanagement bei allen Beteiligten. Auch hier drängt sich eine offene und transparente Kommunikation auf. Nur wenn allen Beteiligten klar ist, was ihr Beitrag wert ist und wie weit ihre Meinungen und Haltungen in der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden, können sie Vertrauen geben.

Die Art und der Grad des Einbezuges sowie der Transparenz sind abhängig vom Vorhaben und von Fall zu Fall zu definieren. Aus der Perspektive des mittleren Managements gilt: Je grösser der Grad des Einbezuges in die Entscheidungsfindung, desto besser kann eine offene, transparente und auch durchgehend stringente Kommunikation über alle Ebenen gelingen und desto grösser sind letztlich die Erfolgschancen des Veränderungsvorhabens.

Einfordern und Vorbild sein

Alle Befragten räumen den Einbezug des mittleren Managements in die Entscheidungsfindung als wichtige Voraussetzung für eine offene und transparente Kommunikation ein. Dabei spielen vor allem die Nähe und der direkte Kontakt zu den Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle. Dennoch wird in rund zwei Drittel der Organisationen der Befragten das mittlere Management bei Changeprozessen nicht in die Entscheidungsfindung einbezogen.

In Organisationen, die bereits Wert auf einen transparenten und offenen Kommunikationsstil legen, kommt der Transparenz meist generell ein wichtiger Stellenwert in der Unternehmenskultur zu. Dies auch beim Einbezug in der dem Change zugrundeliegenden Phase der Entscheidungsfindung. In stark hierarchischen Organisationen hingegen, wo das Management eher Vorbehalte gegenüber Transparenz hegt und partizipativen Prozessen kritisch gegenübersteht, stellt sich die Frage, was aus der Position des mittleren Managements unternommen werden kann, um den Einbezug zu beeinflussen.

Die bereits genannten Beweggründe für die ablehnende Haltung des Senior Managements gegenüber Transparenz gelten auch hier. In solchen Umgebungen bleibt dem mittleren Management nur die Möglichkeit, im eigenen Einflussbereich wirksam zu sein. Das heisst, eine offene und transparente Kommunikation in alle Richtungen vorzuleben. Crystal Clear! Es heisst also, den Einbezug in alle Phasen des Changeprozesses bei der vorgesetzten Person proaktiv einzufordern und im eigenen Team den Wert der Transparenz hochzuhalten. Gelingt es dem mittleren Management als Vorbild, den Mehrwert einer offenen und transparenten Kommunikation aufzuzeigen sowie Nachvollziehbarkeit, Akzeptanz und Engagement für den Change im eigenen Team zu schaffen, dann bleibt dies dem Senior Management nicht verborgen. Mit dem hier skizzierten Vorgehen gegen eine etablierte Unternehmenskultur aufzubegehren, ist jedoch ein steiniger Weg, der nicht zwingend Erfolg garantiert. Am erfolgversprechendsten scheint es, im eigenen Team Einfluss zu nehmen. Hierbei ist es hilfreich, seine Mitarbeitenden gut zu kennen.

These 3: Individuelles Storytelling als kraftvolles Werkzeug

Insgesamt bestätigt sich die These, dass das mittlere Management wesentlich zum Gelingen eines Changeprozesses beiträgt, indem es die individuellen Situationen und persönlichen Realitäten der einzelnen Mitarbeitenden in der Weitergabe der Information berücksichtigt. Das mittlere Management hat i. d. R. die erforderliche Nähe zu den Mitarbeitenden und ist regelmässig im Dialog mit ihnen.

Das mittlere Management spielt in der Gestaltung des Changeprozesses sowie in der Weitergabe der Informationen eine wichtige Rolle als Vermittler und Unterstützer, indem es wichtige Erfahrungswerte einbringt und die realen Situationen der Mitarbeitenden berücksichtigt. Nicht zuletzt darum ist es wichtig, dass das mittlere Management in den Entscheidungsfindungsprozess von Veränderungsvorhaben möglichst frühzeitig eingebunden wird (siehe Transparenz durch Einbezug in These 2).

Eine wichtige Grundlage: Kenne dein Team

Der Wirkungsbereich des mittleren Managements ist in erster Linie das eigene Team und die Mitarbeitenden. Um den Erfolg eines Veränderungsprozesses sicherzustellen, ist es von entscheidender Bedeutung, dass das mittlere Management nicht nur vom Senior Management einbezogen wird, sondern auch sein eigenes Team aktiv miteinbezieht. Dazu gehört es, die persönlichen und individuellen Situationen der Mitarbeitenden zu berücksichtigen.

In ihrer Position kann das mittlere Management während der Kommunikation in einem Changeprozess auf die individuellen Bedürfnisse und persönlichen Realitäten ihrer Mitarbeitenden mit offenen Ohren und Augen eingehen und empathisch auf ihre Ängste, Sorgen und Unsicherheiten ernsthaft reagieren. Dies gelingt, wenn Führungskräfte ihre Vorbildfunktion wahrnehmen und sich aktiv sowie mit echtem Interesse über die Situation der Mitarbeitenden, sowohl beruflich als auch privat, in regelmässigen Einzelgesprächen (bspw. Bilas, One-to-One, Puls-Checks etc.) informieren, diese kennenlernen und verstehen. Natürlich können nie alle Ängste, Sorgen sowie Unsicherheiten erfasst und darauf eingegangen werden, aber im Fazit unten haben wir mit einem Kommunikationsmodell einen Ansatz erarbeitet, der Orientierung bietet für die individuelle Anpassung der Kommunikation in Richtung der Mitarbeitenden, indem die zu vermittelnden Informationen mit konkret individuellen, typspezifischen Aspekten angereichert und angepasst werden.

Für Führungskräfte ist es ebenfalls essenziell, ihre Führungsaufgabe wahrzunehmen und sicherzustellen, dass sie für ihre Teams entsprechende (emotionale) Rahmenbedingungen (Ressourcen, Prozesse, Technologien, psychologische Sicherheit etc.) schaffen, die den Mitarbeitenden ermöglichen, sich im Changeprozess gewinnbringend einzubringen.

Make a difference: Handlungsempfehlungen für das mittlere Management

Das mittlere Management kann den relevanten Unterschied ausmachen. Um konkrete Handlungsempfehlungen bieten zu können, führen wir ein Modell ein, das als Leitfaden dient.

Das Eiskristall-Modell

Das Ziel besteht darin, die losgelösten Elemente (siehe Abb. 3 in These 2) zu verbinden und mithilfe des Eiskristall-Modells eine offene und transparente Kommunikation in Changeprozessen zu ermöglichen – eben crystal clear!

Ein Eiskristall wächst durch Wassermoleküle (Mitarbeitende), die sich an das bestehende Gitter (Führungsstruktur: mittleres und Senior Management) binden und weitere Schichten bilden. Das Kristallgitter muss geprägt sein von einer transparenten, strukturierten Kommunikation, damit sich Mitarbeitende dem Gitter anschliessen.

Wie Eiskristalle sollte auch ein Führungsmodell verschiedene Formen annehmen können. Ein erfolgreiches Führungsmodell besitzt eine klare stabile Basis, erkennt und berücksichtigt aber die Vielfalt und Einzigartigkeit jedes Einzelnen und geht mit der passenden Kommunikation auf sie zu.

Obwohl die Geschäftsleitung im Senior Management weiterhin die Entscheidungen trifft, wird das mittlere Management eng in den Prozess einbezogen und als wichtiger Enabler involviert. One-to-one-Gespräche und regelmässige Workshops zwischen mittlerem Management und Senior Management bieten sich zur Umsetzung dieses Ansatzes an. Dank der Nähe zum Team gewährleistet das mittlere Management, dass Anliegen der Mitarbeitenden berücksichtigt werden und individuelle Realitäten geschickt in die Kommunikation von Changeprozessen einfliessen. Der Ansatz soll eine Bereicherung für alle Ebenen sein und zum Erfolg von Changeprozessen massgeblich beitragen.

Drei konkrete Handlungsempfehlungen

Wir legen dem mittleren Management die folgenden drei Handlungsempfehlungen ans Herz, um eine transparente Kommunikation zu fördern und das Eiskristall-Modell umzusetzen. Wir möchten darauf hinweisen, dass in einigen Organisationen das mittlere Management möglicherweise bestimmte Ansätze nur begrenzt umsetzen kann, sei es aufgrund der Unternehmenskultur oder aus operativen Gründen. Daher erfordert es in Abhängigkeit von der Organisation bewusste und gezielte Anstrengungen, diese Handlungsempfehlungen beim Senior Management zu verankern und sie dem Team gegenüber vorzuleben.

1. Nachvollziehbarkeit durch Kontextualisierung
Sowohl das Senior Management als auch das mittlere Management haben die Verantwortung sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden die getroffenen Entscheidungen nachvollziehen können. Durch offene und transparente Kommunikation gegenüber den Mitarbeitenden kann das mittlere Management ein gemeinsames Verständnis in seinen Teams erreichen. Es ist hilfreich, den Entscheid oder die Informationen von Anfang an in einen grösseren, umfassenderen Kontext zu setzen. Hier sind einige Fragen, die uns dabei helfen können, Entscheidungen zu kontextualisieren und sie anschliessend an die Mitarbeitenden zu kommunizieren:

• Welche Faktoren innerhalb und ausserhalb der Organisation haben zu diesem Entscheid geführt?
• Fokus Mitarbeitende: Welche kurzfristigen und langfristigen Auswirkungen hat der Entscheid auf die direkt und indirekt Betroffenen?
• Fokus Unternehmen: Wie wirkt sich der Entscheid auf die aktuelle und zukünftige Marktsituation der Organisation aus?
• Wie lassen sich der Entscheid und die damit verbundenen Handlungen in Bezug zur Vision/Strategie bzw. zu den Zielen der Organisation einordnen?
• Welche Alternativen zum Entscheid gibt es und welche Vor- und Nachteile haben sie?

2. Ein Modell zur Kommunikationsorientierung
Das mittlere Management sollte eine effektive, offene und transparente Kommunikation gegenüber seinen Mitarbeitenden vorleben. Es ist wichtig, die individuellen Bedürfnisse und Erfahrungen der Mitarbeitenden zu kennen und zu verstehen. Durch regelmässige Gespräche kann das mittlere Management ihnen zuhören, Fragen beantworten und auf ihre Bedenken reagieren, um sie besser kennenzulernen und ihre individuellen Situationen einzuordnen. Bevor das mittlere Management wichtige Informationen an die Mitarbeitenden weitergibt, sollte es überlegen, wie es möglicherweise darauf reagieren könnte. Dabei ist es wichtig, überzeugende Argumente zu wählen, um Widerstände zu überwinden und glaubwürdige Perspektiven aufzuzeigen, um sie zu gewinnen. Führungspersonen des mittleren Managements sollten ihren Mitarbeitenden deutlich machen, wie die angestrebte Veränderung ihre persönlichen Ziele und ihre eigene Entwicklung unterstützen kann. Das oben genannte Kommunikationsmodell kann als Orientierung dienen, um die Kommunikation individuell auf die verschiedenen Mitarbeitenden anzupassen.

Beispiel
Wir möchten zwei unterschiedliche Persönlichkeiten für einen Change begeistern. Die Gründe für den Change bleiben in beiden Fällen gleich, jedoch der Nutzen bzw. die Perspektive für die einzelnen Mitarbeitenden nicht. Unsere Botschaften während der Kommunikation in einem Changeprozess könnten wir nun wie folgt individuell an die Persönlichkeiten anpassen:

Nicole ist eher eine dynamische Persönlichkeit, karriereorientiert
Nutzen & Perspektive = Teamleitung, Aufstiegsmöglichkeit

Volker ist eine genaue, feinfühlige Persönlichkeit
Nutzen & Perspektive = Angst nehmen, Team/Position gewährleisten

3. Einbindung im Entscheidungsfindungsprozess
Das mittlere Management sollte in hierarchisch übergreifende Arbeitsgruppen einbezogen oder in Senior-Management-Meetings eingebunden werden. Dadurch hat es die Möglichkeit, verschiedene Aspekte der Entscheidungsfindung zu analysieren, zu bewerten und Empfehlungen auszusprechen. Dies fördert seine Partizipation, ermöglicht eine breitere Perspektive bei Entscheidungen und hilft ihm, wichtige Informationen aus erster Hand zu erhalten, um den Informationsfluss zwischen den Hierarchieebenen bis hin zu den Mitarbeitenden zu verbessern. Es ist wichtig, dass das mittlere Management diesen Einbezug aktiv einfordert. Zusätzlich sollte es klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen etablieren. Das mittlere Management sollte in klar definierten Zuständigkeits- und Kompetenzbereichen die Befugnis haben, eigenständige Entscheidungen zu treffen. Dies ermöglicht ein effektives Entscheidungsmanagement. Um sicherzustellen, dass die definierten Richtlinien verstanden werden und die Entscheidungen im Einklang mit den übergeordneten Unternehmenszielen stehen, ist es wichtig, regelmässige Kommunikation und Feedbackschleifen einzurichten. Dadurch können Missverständnisse vermieden und eine klare Ausrichtung gewährleistet werden. Des Weiteren braucht es einen Safe Space für das mittlere Management. Es sollte jederzeit Zugang zu transparenten Informationen haben und offene Kommunikationskanäle für Rückfragen, Feedback und Input erhalten. Es ist von grosser Bedeutung, einen geschützten Raum zu schaffen, in dem es sich frei äussern und Anliegen zur Sprache bringen darf. Dadurch wird ein offenes und konstruktives Arbeitsumfeld gefördert.

Alles crystal clear? Na, dann los!

Die Förderung einer offenen und transparenten Kommunikation ist für das mittlere Management entscheidend, um einen erfolgreichen Changeprozess zu unterstützen. Es sollte in Entscheidungsfindungsprozesse einbezogen werden, wobei klare Verantwortlichkeiten festgelegt werden und ein Safe Space für einen offenen Dialog geschaffen wird. Durch die gezielte Anwendung des Kommunikationsmodells kann das mittlere Management die individuelle Kommunikation mit den Mitarbeitenden verbessern. Es ist wichtig, Entscheidungen und Informationen in einen grösseren Kontext zu setzen, um ihre Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten.

Es liegt am mittleren Management, bewusste und gezielte Anstrengungen zu unternehmen, um diese Ansätze erfolgreich beim Senior Management zu verankern und sie im Team vorzuleben. Nur auf diese Weise kann eine effektive und partizipative Kommunikationskultur etabliert werden, die den Changeprozess erfolgreich unterstützt. Das mittlere Management spielt eine entscheidende Rolle dabei, die Kommunikation zu einem transparenten und verständlichen Prozess zu machen, der allen Beteiligten zugutekommt.

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Quellen

Abbildung 7: Kommunikationsorientierung, eine Abwandlung der Grafik «Optimale individuelle Dosierung des Neuro Cocktails» von Barbara Zenklusen und Hamut H. Pascha, Gründer:innen des Phönix Instituts.