Leadership Essays 2018

Culture Cuisine – Kreativ kochen in deiner eigenen Organisationkultur

Claudia Fischer, Eva Kohli, Martin Lienhard

Change-Management ist in aller Munde und bereits in vielen Organisationen Teil ihres Alltags. Gesellschaftliche Veränderungen wie Globalisierung, Digitalisierung, gehobene Ansprüche der Mitarbeitenden und andere Einflüsse von aussen veranlassen Unternehmen, ihre Strategien zu überdenken und anzupassen.

Was bleibt übrig, wenn die Transformation im Zeitalter Management 4.0 abgeschlossen ist und wenn Strategie-Berater ihr Honorar kassiert haben? An der Basis, in der DNA der Unternehmung, scheint sich oft wenig zu bewegen. Im Gegenteil: Resignation macht sich breit.

«Culture eats strategy for breakfast» ist ein Zitat von Peter Drucker, US-amerikanischer Ökonom, und wird im Zusammenhang von Theorie und Praxis des Managements oft verwendet. Kultur ist folglich der Schlüssel für nachhaltige Veränderung.

Unsere Kultur-Appetizer bieten dir Rezepte, die du schnell zubereiten kannst, und die gleichzeitig deine Organisationskultur sichtlich verbessern können. Wir zeigen dir auf, dass Kulturveränderung mit dir und deinem Handeln beginnt. Deine Aufgabe als Führungsperson ist nun, Kulturänderung vorzuleben, aber auch deinen Mitarbeitern den Freiraum zu schaffen, selbst Initiative zu ergreifen.

Kultur ist im weitesten Sinne alles, was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt (Wikipedia). Es ist das System von Regeln und Gewohnheiten, die das Zusammenleben und Verhalten von Menschen leiten. Unternehmenskultur ist somit die Summe aller Haltungen, Handlungen, Werte, Potenziale und Ressourcen der beteiligten Mitarbeiter mit oft unausgesprochenen Regeln und Gewohnheiten.

Wie auch Familienrezepte wird Unternehmenskultur über Generationen weitergetragen und weitergelebt, auch wenn die Personen, welche diese implementiert haben, gar nicht mehr im Unternehmen arbeiten oder die Handhabung nicht mehr dem Zeitgeist entspricht (gemäss der Urban Legend; siehe nachfolgender Youtube Film).

Aus dieser Erkenntnis ist es in traditionellen Unternehmen besonders wichtig, dass wir alte Strukturen bezüglich der Kultur überdenken und den eigenen Bedürfnissen und Werten anpassen. Altbewährtes darf und soll hinterfragt werden, um den Ansprüchen und Vorlieben der Mitarbeiter gerecht zu werden.

Lohnt es sich, Zeit in Kultur zu investieren?
Wir sind der Meinung, dass sich die Investition lohnt.
Du kannst im Kleinen beginnen, bei dir!

Amuse-Bouche – ein Gruss aus der Küche

Gläser sind mit hausgemachtem Eistee gefüllt. Im Aschenbecher raucht eine Zigarette. Teller sind gedeckt. Auf einer Kreidetafel steht: «Culture Cuisine – heute veganes Alpenrisotto oder Bärlauch-Haselnuss-Tortilla. Oder Sie gehen woanders essen.»

Bärbel (Englisch mit Schweizer Einschlag): Too big to fail sind wir zum Glück. Leider auch too big to improve or innovate. Es ist zum Davonlaufen.

Henry: Wem erzählst du das. Wir dürfen jetzt Visions-Workshops besuchen. Wir bringen unsere Kunden von A nach B, wird neu visioniert. Schaurig innovativ!

Bärbel: Und ich würde ja gerne was verändern. Aber da muss ich immer zuerst beim Chef anklopfen; und dann, vielleicht nach einem Pitch beim Bereichsleiter, können wir was ändern. Solange sich nur nicht zu viel ändert.

Henry: Weisst du, wenn du was verändern willst, dann musst du schon selbst eine Firma gründen. Oder gegen trocken Brot bei einem Start-up anheuern.

Beide seufzen.
Das Essen wird aufgetischt.

Bärbel: Ach wenn es doch nur so einfach wäre. Menu zaubern und servieren – fertig. En guete.

Vorhang

 

Kommt dir die Szene bekannt vor? Schon Kontakt mit einer solchen Arbeitskultur gehabt? Schrecklich! Und man kann nichts tun! Oder?

Für «Opfer» solch träger Kulturen und für erhitzte Gemüter haben wir eine Klagemauer eingerichtet. Bitte trage dich hier ein:

https://docs.google.com/spreadsheets/…

Horsd’œuvre – Interviews mit Hoffnung

Einige dieser «Opfer» haben wir in Interviews befragt, um zu erfahren, warum sie in der Unternehmung arbeiten, was sie gerne ändern würden und ob sie das Gefühl haben, einen Einfluss oder Möglichkeiten zu haben, diese Veränderungen herbeizuführen. Wenig überraschend hat die dritte Frage aufgezeigt, wie wenig gefühlten Gestaltungsspielraum viele Mitarbeiter in traditionellen Organisationen haben. Der Glaube an Selbstwirksamkeit ist vernichtend klein, wie wir in den folgenden Zitaten lesen.

«Aktuell sehe ich leider keine Einflussmöglichkeiten, um die Bedingungen zu ändern», erzählt uns eine Angestellte. Sie fügt hinzu: «Ich habs mal geglaubt.»
Jemand anderes erwähnt: «Auf höherer Ebene ist die Organisation eine träge Masse.» Während ein Dritter eine kreative Möglichkeit beschreibt: «Und direkt habe ich vielleicht die Möglichkeit, Dinge nicht zu tun oder nur das Minimum – passiver Widerstand eigentlich.»

Trotzdem sehen die Interviewten auch Chancen. «Im Kleinen hab ich eigentlich viele Möglichkeiten … Ich kann den Rahmen gestalten.» Dies tönt doch nicht mehr so hilflos. Auch die folgende Aussage macht Hoffnung, dass Mitarbeiter auf jeder Stufe doch etwas bewegen können: «Ich kann mit meinen Vorgesetzten Themen ansprechen … Das funktioniert sicher auf Gruppen- oder Abteilungsebene gut.»

Wenn «Culture eats strategy for breakfast» stimmt, bedeutet dies in der Konsequenz, dass nicht die Strategen, sondern alle beteiligten Menschen eines Unternehmens über alle Hierarchiestufen hinweg die Kultur prägen – und somit mehr Macht haben als sie glauben.

Folglich kannst du die Kultur deines Unternehmens prägen, indem du startest, Veränderung zu initiieren. Erwarte nicht, dass jemand anderes es an deiner Stelle tut.

Grundrezepte – die Basis für Veränderung

Vertrauen, Respekt, Feedback

Um Kultur zu verändern, hilft es zu verstehen, was veränderbar ist und was eben nicht. Professor Peter Kruse bietet dazu eine interessante Sicht: «Also wenn mir jemand sagt: ‹Wir machen ein Kulturveränderungsprojekt›, dann kriege ich weisse Haare, jenseits der Haare die ich schon habe, die weiss sind. Kultur ist eine indirekte Variable. Kultur kann ich nicht erzeugen. Kultur ist keine Projektarbeit. Ich kann nur Rahmenbedingungen erzeugen, in denen bestimmte Kulturmuster emergieren.»

Um zu verstehen, wo solche Rahmenbedingungen ansetzen können, hilft Edgar Scheins Kulturebenenmodell weiter. Dieses definiert drei relevante Ebenen bezüglich der Organisationskultur.

  • Die grundlegenden Annahmen werden nicht diskutiert und sind für die Menschen in einer bestimmten Organisation selbstverständlich.
  • Die Mitarbeitenden können bewusst die kollektiven Werte benennen und versuchen, nach ihnen zu handeln. Eine Organisationskultur kann beispielsweise ehrliche, innovative oder konservative Werte beinhalten.
  • Die letzte Ebene beinhaltet Verhaltensweisen und Rituale. Sie behandelt also Fragen wie «Wie manifestiert sich die Kultur in einer Organisation?» oder «Was ist sichtbar?».

In dieser letzten Ebene müssen die von Kruse erwähnten Rahmenbedingungen geschaffen werden, um die Kultur zu beeinflussen: durch das Vorleben bestimmter Verhaltensweisen, die Erarbeitung von Organisationswerten und die Einführung von Ritualen. Denn alles, was sichtbar und erlebbar wird, beeinflusst die kollektiven Werte. Diese beeinflussen ihrerseits nach einer gewissen Zeit die DNA einer Organisation.

Um eine Basis für Veränderung und somit Rahmenbedingungen zu schaffen, innerhalb derer die Kultur beeinflusst werden kann, haben wir drei Werte ausgewählt, die sich durch adäquate Verhaltensweisen und Rituale im Arbeitsalltag einbeziehen und täglich vorleben lassen. Es sind Vertrauen, Respekt und Feedback.

Vertrauen – Sei mutig, vertraue deinem Team! Schaffe damit ein Klima, in dem alle ihre Ansichten und Ideen einbringen können – pflücke die Kompetenzen deines Teams. Jedes einzelne Teammitglied ist einzigartig und fähig. Es wird motiviert, täglich Aussergewöhnliches zu tun.

«Vertrauen ist der Wille, sich verletzlich zu zeigen, […] sich der
der anderen Person ausliefern, da man in Bezug auf diesen
Menschen/diese Organisation von einem guten Ende ausgeht.»
(Weibel, Schafheitle & Osterloh, 2017)

Respekt – Respekt ist der goldene Schlüssel zum Vertrauen. Zentral dabei ist die wertschätzende Interaktion. Das bedeutet: Nimm deine Mitarbeitenden wahr, bringe ihnen Wertschätzung entgegen, höre ihnen zu, fokussiere dich auf ihre Stärken und agiere mit ihnen auf Augenhöhe.

«Habe stets Respekt vor dir selbst, Respekt vor anderen und übernimm Verantwortung für deine Taten.» (Dalai Lama)

Feedback – Feedback braucht Fingerspitzengefühl und die richtige Haltung den Menschen gegenüber. Es beginnt damit, dass du dir selber Feedbacks einholst. Gehe davon aus, dass es in der Regel mehrere gute Wege für ein Projekt gibt, es geht darum, den besten zu finden. Dann baust du dein Feedback auf den Stärken, den Vorlieben, den Wünschen der Mitarbeitenden auf. Keiner kann alles. Mache Feedback zur Normalität, es gehört zu den Ritualen!

«Everybody is a genius. But if you judge a fish by its ability to climb a tree, it will live its whole life believing that it is stupid.»
(Albert Einstein)

Le Chef – c’est toi!

Kultur verändern

Die Kultur ist die Konstante in einem Unternehmen, die sich stetig wandelt. Kultur startet beim Menschen – nicht bei der Organisation. Jeder Mitarbeitende kann somit eine Kulturveränderung vorantreiben. Das heisst, dass jeder dafür die Verantwortung hat – du auch!

Kultur muss sich in Handlungen manifestieren, damit Werte keine Worthülsen bleiben. Durch das Kultivieren von Haltungen (Vertrauen, Respekt, Zuhören) und Ritualen (Feedback etc.) wird das Zusammenleben geprägt. Die oft vergessene Zutat einer nachhaltigen positiven Unternehmenskultur ist der einzelne Mensch, der sich partizipativ mit seinen Werten einbringt.

Dabei kannst du als Führungsperson am einfachsten den Bereich verändern, den du verantwortest. Zu diesem Bereich gehören deine Mitarbeitenden und genau diese musst du befähigen, Kulturveränderungen anzugehen. Gib ihnen die Zeit und den Freiraum das zu tun. Lebe vor, wie solche Änderungen eingeführt werden. Inspiriere deine Mitmenschen!

Werde dir bewusst, wo dein eigener Handlungsspielraum liegt. Vielleicht brauchst du eine Portion Mut, um Gewohnheiten zu durchbrechen und die Komfortzone zu verlassen. Plane regelmässige Injektionen für eine positive Kommunikation. So legst du den Grundstein einer aktiven Kultur.

Eine gesunde partizipative Kultur kannst du nur durch Loslassen erreichen. Denn du gibst deinen Mitarbeitenden mehr Autonomie und Kompetenzen. Du vertraust ihnen und lernst immer neu die Stärken und Ressourcen der Teammitglieder kennen. So entfaltet sich das Potenzial jedes Einzelnen – und der Glaube an die eigenen Möglichkeiten wird gesteigert. Die Partizipation, das Mitdenken sowie die aktive Teilnahme und Gestaltung am Geschehen von jedem Teammitglied bilden den Schlüssel zum Erfolg.

Als Sinnbild steht das Buffet Canadien. Jeder bereitet seine Lieblingsspeise zu und bringt sie zum gemeinsamen Tisch. Das Teilen macht besonders Spass und die vielfältigen Speisen, Geschmäcker und Düfte sind eine Bereicherung für die gesamte Gemeinschaft. Was bringst du zum Buffet Canadien – Kreativ-Birchermüesli, Vertrauens-Cake oder Feedback-Spaghetti? Unser Beitrag zum Buffet Canadien sind die folgenden Rezepte.

Kultur Appetizer

Die folgenden Rezepte haben uns geholfen, Kulturveränderungen anzustossen. Bereite diese nach deinem Geschmack zu, würze, wie es dir gefällt, und richte sie mit Liebe an. Und vergiss nicht: Anstossen genügt nicht. Um aus diesen Leckerbissen Kultur zu schaffen, braucht es mehr. Die kleinen Happen müssen wie der morgendliche Kaffee am Frühstückstisch alltäglich werden. Rituale prägen die Kultur und die Werte gehen so in den Alltag über.

Kudo-Cookies

Teile Anerkennung

Mit Kudos kann jeder Mitarbeiter seinen Kollegen Anerkennung ausdrücken, für Dinge, die dem Team helfen.

Aufwand
Initial: 60 Minuten; täglich: 5 Minuten

Zutaten
Kudo-Karten
Pinn- oder Magnetwand

Und so kannst du es umsetzen
Bestelle oder drucke die Kudo-Karten aus.
Markiere eine Wand als Kudo-Wand für dein Team.
Suche dir deine erste Verbündete. Schreib ihr ein Kudo, über das sie sich freut, und zeig es ihr.
Hängt das Kudo gemeinsam an die Wand. Bitte deine Kollegin, ebenfalls einen Verbündeten zu finden. Suche selbst eine weitere.

Nimm dir von nun an jeden Tag 5 Minuten Zeit, um jemandem ein Kudo zu schreiben.

Tipp
Räume die Wand regelmässig gemeinsam mit dem Team auf oder verteile die Kudos an die Empfänger. Mache ein Ritual daraus.

Variation
Statt an einer Kudo-Wand können die Kudos auch direkt beim Arbeitsplatz des Kudo-Empfängers platziert werden.

«Was sind die Erwartungen an das Team?» frage ich an einer Retrospektive. Peer-Feedback wär schön, stellt sich heraus. Also nehmen wir uns vor, das zu verbessern. Ein Kollege weist auf Kudos hin. Das tolle an diesen ist, dass man gleich loslegen kann. Um die Kudos in Schwung zu bringen, überreiche ich jedem Teammitglied eines. Nun gilt es, abzuwarten und zu hoffen,, ob sich der Funke entzündet, und selbst immer wieder Kudos schreiben.
– Martin

 

Team-Canvas Tapas

Mache das Team und seine Mitglieder sichtbar

Das Team-Canvas zeigt die Teammitglieder, Motivatoren und Regeln auf einen Blick. Es ist ein Gruppen-Kochrezept und bei jeder Zubereitung lernst Du etwas Neues.

Aufwand
120 Minuten Vorbereitung, mindestens 90 Minuten Kochzeit

Zutaten
Vorlage Team Canvas  auf DIN A0 gedruckt
Post-its
Facilitator-Anleitung
Time-Timer oder Stoppuhr

Und so kannst du es umsetzen
Lade dein Team zu einem 90- bis120-minütigen Meeting ein. Versprich allen (auch dir), das Meeting nicht zu überziehen. Es ist wichtig, dass das gesamte Team anwesend ist.

Lies dir die Facilitator-Anleitung aufmerksam durch und bereite dich gut auf das Meeting vor. Es braucht deine ganze Aufmerksamkeit.

Folge der Facilitator-Anleitung und den angegebenen Zeitvorgaben. Der Zeitdruck ist hier ein Vorteil. Die ersten Gedanken sind die ehrlichsten.

Rechne sowohl Zeit ein, in welcher jedes Teammitglied sich im Stillen Gedanken über die Fragen macht, als auch Zeit, um die Inputs miteinander zu teilen und um einen Konsens zu finden.

Nachdem ihr die Fragen im Team besprochen habt, nehmt euch etwas vor, das ihr angehen wollt. Habt ihr Lücken im Canvas? Wer könnte einen Vorschlag machen, wie man diese füllen kann? Hat das Team Erwartungen, aber handelt (noch) nicht danach? Wie könnte man diese erfüllen?

Wichtig: Vereinbart als Team, ob und wann ihr das Canvas aktualisieren wollt.

Tipp
Wir empfehlen die Vorlage Team Canvas statt Team Canvas Basic.

Zigmal lese ich die Anleitung für den Workshop durch. In ein paar Minuten sollen wir den purpose des Teams bestimmen? Und wie füllt man das ganze Canvas in 90 Minuten aus? Ich lege mir selbst einen Plan zurecht und bin überrascht, wie schnell wir als Team vorwärtskommen. Gut war sicher, dass wir uns am Ende auch überlegt haben, was wir verändern können, um noch besser zu werden. Sonst läuft man Gefahr, nur einen grossen Papiertiger zu produzieren.
– Martin

 

Kanban-Dips

Teile Wissen, schaffe Transparenz, suche Kooperationen

Das an die Kanban-Methode angelehnte Board schafft Transparenz im Team. Alle Mitglieder können sehen, woran gearbeitet wird. Zudem wird Raum geschaffen, um sich auszutauschen und Kooperationen einzugehen.

Aufwand
Initial: 60 Minuten; wöchentlich: 15–30 Minuten (je nach Teamgrösse)

Zutaten
Karten oder Post-its in verschiedenen Farben
Stifte
Pinn- oder Magnetwand

Und so kannst du es umsetzen
Erstelle gemeinsam mit dem Team das erste Board. Definiere die Themen (links), zu denen die Mitarbeiter Aufgaben zuordnen können. Jedes Teammitglied soll gleich die aktuellen Projekte aufschreiben und ihnen den Status to do, doing oder done zuordnen. Die zusätzliche Spalte learning wurde ergänzt und hat sich bei uns bewährt.

Trefft euch einmal in der Woche vor dem Board und aktualisiert dieses. Dabei werden die bestehenden Projekte aktualisiert und neue hinzugefügt.

Jedes Teammitglied erklärt kurz seine Karten. Es darf zurückgefragt werden, jedoch sollen keine Diskussionen stattfinden.
Im Idealfall durchläuft jede Karte alle Spalten von to do bis done, bevor sie abgehängt wird – und ergibt dann ein learning.

Ich habe vom Kanban-Board in einer Web-Agentur erfahren. Es hat mich fasziniert, dass in einem sich mehrheitlich digital organisierten Workflow ein analoges Tool täglich zum Erfolg beiträgt. Dies hat mich motiviert, Kanban mit meinem Team einzuführen. Wissensmanagement, Transparenz, Austausch und Visualisierung der Arbeitsprozesse waren bei uns schon länger Thema und seit dem wöchentlich ritualisierten Kanban sind Arbeitsprozesse visualisiert und transparent – mit dem grossartigen Zusatzeffekt, dass Austausch, Kooperation und Vertrauen im Team massiv gestiegen sind.
– Claudia