Leadership Essays 2022

Wonder Space

Eine Einladung für Führungskräfte zu einer aktiven Selbstreflexion

Von Fanny Chiabaut, Bruno Landau, Angela Peter, Patrizia Rüefli, Sarah Smolka, Claudia Wildermuth, Merlin Zuni

In der heutigen Welt mit stetigen Umbrüchen müssen Führungspersonen mit anderen Fähigkeiten arbeiten als zuvor. Es ist schwieriger geworden, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Kausalitäten sind nicht mehr klar ersichtlich, Abhängigkeiten gestalten sich plötzlich nicht linear und verschieben sich stetig. Kurz: Die Arbeitswelt ist anspruchsvoller und zwingt Führungspersonen ständig, neue Lösungen für komplexe Herausforderungen zu finden.

Wir haben uns gefragt, wie wir Führungspersonen dabei unterstützen können, sich auf die Herausforderungen dieser neuen Welt vorzubereiten. Dazu haben wir fast fünfzig Führungspersonen von heute befragt. Das Fazit: Um bestmögliche Entscheidungen zu treffen, ist Raum für Selbstreflexion das A und O. So haben wir uns als Team daran gemacht, Ideen zu kreieren, Prototypen zu bauen, zu testen und wieder zu verwerfen. Ergebnis ist ein Tool für Führungskräfte, dessen Nutzung hilft, sich der eigenen Strategien und Bedürfnissen bewusst zu werden, um authentisch und handlungsfähig zu bleiben und auch in Krisenzeiten smarte Entscheidungen zu treffen. Entstanden ist der WonderCube.

Die Welt von heute ist geprägt von Chaos

Die Arbeitswelt ist mit grossen Umbrüchen konfrontiert. Beispielhaft steht die Coronapandemie, die unseren Alltag in den letzten zwei Jahren von Grund auf verändert hat. Individuen, Firmen und ganze Gesellschaften waren gezwungen, neue Wege zu finden, um ihre Geschäfte am Laufen zu halten. Zusätzlich hat die digitale Transformation sämtliche Branchen erreicht. Diese bringt einschneidende Anpassungen in Prozessen mit sich, welche ganze Berufsbilder verändern. Existenzängste sind real. Die Frage, welche sich Berufsleute stellen, ist nicht mehr «Gibt es meinen Beruf noch in zehn Jahren?», sondern «Habe ich morgen meinen Job noch?». Globale Krisen wie der Krieg in der Ukraine oder der Klimawandel verstärken das Unwohlsein und die generelle Unsicherheit zusätzlich.

Abb. 1: Ereignisse werden von Personen unterschiedlich eingestuft und haben entsprechend unterschiedlich spürbare Wirkungen.

Was vor einigen Jahren von Expert:innen als VUCA-Welt beschrieben wurde, liefert uns nicht mehr das passende Framework, um die Ereignisse adäquat einzustufen. VUCA, ein Konzept aus den 1980er-Jahren, beschreibt die Welt als volatil (volatile), unsicher (uncertain), komplex (complex) und mehrdeutig (ambiguous). Die Welt von heute ist jedoch nicht mehr nur unbeständig. Es ist eine Welt des Chaos. Die BANI-Welt, entworfen von dem US-amerikanischen Zukunftsforscher und Autor Jamais Cascio, ist jetzt Realität. BANI heisst brüchig, ängstlich, nicht linear, unbegreiflich. Hilfreich für Problemanalysen ist das Verständnis, dass aus Unsicherheit Angst geworden ist, aus der Mehrdeutigkeit ein Unbegreifen. Beide Verschiebungen bergen grosses Potenzial für Schockstarren, die sich keine Führungsperson mit Blick auf die Verantwortung gegenüber anderen leisten sollte.

Volatile (volatil) → Brittle (brüchig)
Uncertain (unsicher) → Anxious (ängstlich)
Compley (komplex) → Non-linear (nicht linear)
Ambiguos (mehrdeutig) → Incomrehensible (unbegreiflich)

VUCA genügt als Konzept, um die heutige Welt zu beschreiben, nicht mehr und wird durch BANI abgelöst.

Der Umgang mit Krisen

Die Trennlinie zwischen Umbruch, Herausforderung und Krise verläuft nicht exakt. Es ist vor allem die persönliche Einschätzung desselben Ereignisses, die aus einer Herausforderung eine Krise machen kann. Einige blühen auf, wenn sie die Welt mit ihrer Durchsetzungskraft oder Fantasie retten können. Andere brauchen Zeit und einen klaren Rahmen, um ihre Superpower einbringen zu können. Das persönliche Empfinden und Einschätzen einer Situation hängt also stark von den eigenen Kompetenzen und Charakterstärken ab. Sicher ist: Je drängender eine Verhaltensänderung nötig wird, desto eher geht es an die psychische wie physische Konstitution. Die Fraunhofer-Gesellschaft hat während der Coronazeit ein Konzept erarbeitet, welches den Verlauf von Krisen verknüpft mit den jeweiligen Herausforderungen darstellt. Dabei betrachten die Studienverfasser:innen fünf Phasen der Krisenbewältigung: Verhindern (prevent), Vorbereiten (prepare), Schützen (protect), Reagieren (respond), Erholen (recover).

Abb. 2: Das Phasenmodell der Krisenbewältigung (eigene Darstellung nach Fraunhofer-Gesellschaft)

Die Forscher:innen mehrerer Fraunhofer-Institute haben in einer gemeinsamen Studie verschiedene Kernfähigkeiten identifiziert, welche für verschiedene Phasen der Bewältigung von Krisen relevant sind: Antizipation und Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und Schnelligkeit sowie Innovation und Lernfähigkeit. Die Fähigkeit eines Unternehmens mit Krisen umzugehen, hängt stark davon ab, wie Mitarbeitende und Führungskräfte mit Krisen und insbesondere mit den neu verlangten Kompetenzen umgehen können. Jamais Cascio leitet von den neuen Ansprüchen der BANI-Welt ähnliche Kompetenzen ab, die dabei helfen, Herausforderungen zu meistern: Belastbarkeit und Resilienz, Empathie und Achtsamkeit, Kontext und Adaptivität sowie Transparenz und Intuition.

Bereit sein für Unvorbereitetes

Die Erfahrung aus der Coronazeit zeigt, dass sich Führungspersonen immer noch selten bewusst Zeit nehmen, um sich auf Krisensituationen vorzubereiten. Auch die Unternehmen bieten ihren Führungspersonen bislang wenig bis keine Unterstützung an. Zwar hat die Coronazeit bei vielen Unternehmen ein Umdenken erwirkt, wenn es um die Gesundheit der Mitarbeitenden geht. So investieren Unternehmen vermehrt in das betriebliche Gesundheitsmanagement und legen mehr Fokus auf die mentale Gesundheit. Wenn sich jedoch Führungspersonen persönlich und bewusst auf zukünftige Veränderungen vorbereiten sollen, um im Ernstfall weiterhin effektiv agieren können, müssen sie sich die Strukturen und den Freiraum dafür oft selbst schaffen. Denn bei den Unternehmen liegt der Fokus in unserer Wahrnehmung allzu sehr auf dem Tagesgeschäft. Sie setzen zu wenige Ressourcen ein, um sich mit den kommenden Veränderungen zu beschäftigen. Der Futurist Gerd Leonard prophezeit für die nächsten zehn Jahre mehr Veränderungen als in den letzten einhundert Jahren. Es ist also davon auszugehen, dass wir innert kürzester Zeit ununterbrochen die Phasen der Krisenbewältigung durchlaufen werden.

Sich bewusst Zeit nehmen, um sich auf Krisensituationen vorzubereiten, ist für viele Führungskräfte immer noch selten möglich, da sie mit dem Tagesgeschäft stark beschäftigt sind.

Führungskräfte können nicht warten, bis das Unternehmen als Ganzes einen bewussten Umgang mit Krisen fördert und die Mitarbeitenden entsprechend darauf vorbereitet. Und bei dieser Ausgangslage setzt unser Essay an.

Mit Transparenz und Empathie durch die Krise navigieren

Wir haben Führungskräfte in unserem Netzwerk dazu befragt (quantitativ und qualitativ), inwiefern sie sich heute für die BANI-Welt gewappnet halten. Von den nach Cascio benötigten Kompetenzen legten wir den Fokus auf Resilienz, Empathie, Intuition, Anpassungsfähigkeit (Adaptivität) und transparente Kommunikation (Transparenz). Gemäss unseren Ergebnissen bringen die befragten Führungskräfte die wichtigsten Kompetenzen für die BANI-Welt bereits mit. So schätzen sich die meisten als empathisch ein und besitzen gemäss Umfrage die Fähigkeit, transparent zu kommunizieren. Transparente Kommunikation und Empathie sind auch jene Kompetenzen, welche von den Teilnehmenden am relevantesten bewertet wurden. Zudem nannten die befragten Führungskräfte weitere relevante Fähigkeiten, welche sich bei den von Cascio genannten Kompetenzen einordnen lassen: zum Beispiel Vision kommunizieren (Transparenz), Kreativität (Kontext & Adaptivität) oder Authentizität (Empathie, Transparenz).

Abb. 3: Ein Auszug aus der quantitativen Erhebung zur Frage, welche Kompetenzen wie wichtig eingeschätzt werden.

In Krisen gilt es, an die eigenen Fähigkeiten zu glauben

In sieben halbstrukturierten Interviews haben wir die Fragestellung noch etwas vertieft. Sämtliche befragten Führungspersonen haben bereits Erfahrung im Umgang mit Krisen, wie sie die BANI-Welt mit sich bringt. Einige nannten die Coronapandemie als Krise, andere erzählten von organisatorischen Umstrukturierungen oder Transformationen.

Was die benötigten Kompetenzen angeht, ergeben die qualitative und quantitative Erhebung ein ähnliches Bild: Die Führungspersonen bezeichnen für den Umgang mit Krisen Resilienz, Empathie, Transparenz, Anpassungsfähigkeit, Analysefähigkeit und Intuition, aber auch Mut, Leidenschaft, Authentizität und Wertschätzung als wichtige Kompetenzen. Sie vermitteln hiermit das Bild, für den Umgang mit Veränderungen bereits die wichtigsten Kompetenzen zu besitzen und sich bezüglich ihrer Fähigkeiten sicher zu fühlen. Zudem bestätigen sie, dass sie in den erlebten Umbrüchen die gleichen fünf Phasen durchliefen, wie sie die Fraunhofer-Gesellschaft bei Unternehmen beobachtet. Die Befragten haben als wichtigstes Element hervorgehoben, an die eigenen Fähigkeiten zu glauben und sich selbst zu vertrauen. Damit dies gelingt, schätzen sie die Kompetenz der Selbstreflexion als essenziell ein. Dabei wird insbesondere eine Strategie mehrmals genannt: einen safe space zu kreieren. Dieser Raum hilft dabei, sich selbst zu verorten und in der Folge authentische Entscheidungen treffen zu können. Diese Strategie lässt sich ebenfalls an den Antworten auf die Frage ablesen, welche Tipps die Befragten neuen Führungskräften geben (siehe Abb. 5).

Abb. 4: Ein Auszug aus der Erhebung zur Frage, welche Tipps die Befragten anderen Führungskräften auf den Weg mitgeben.

In den Gesprächen mit den Führungspersonen zeigt sich aber auch, dass es für die Führungskräfte schwierig ist, sich einen solchen Raum, einen safe space, zu schaffen. Die Befragten haben noch keine verlässlichen Methoden oder Werkzeuge gefunden, mit welchen sie sich diesen gewünschten Raum schaffen können.

Selbstreflexion ist essenziell, um auch in Krisensituationen an seine Fähigkeiten zu glauben und sich selbst zu vertrauen. Dabei hilft ein Raum – safe space –, um sich selbst zu verorten.

Von safe space zu wonder space: eine lernende Haltung einnehmen

Bereits in den Gesprächen haben wir festgestellt, dass die Begrifflichkeit safe space den gewünschten Raum, welchen sich die Führungskräfte schaffen oder wünschen, nicht ausreichend beschreibt. Selbst diejenigen, die ihr Bedürfnis als safe space betitelten, fanden den Begriff zu emotional fordernd, zu wenig dynamisch. Auch in unserer Arbeitsgruppe von sieben Personen gab es unterschiedliche Vorstellungen davon, was ein sogenannter sicherer Raum leisten soll. Für die einen braucht es einen Rückzugsort, um Energie zu tanken und in einem weiteren Schritt Orientierung zu gewinnen. Mit neuer Verortung und Weitsicht treten sie wieder gegen die Aussenwelt an. Die anderen suchen einen konstruktiven Austausch, um neue Ideen und Perspektivenwechsel zu erhalten. Diese Auseinandersetzung mit dem Gegenüber nutzen sie als Grundlage, um Entscheidungen zu treffen. Für Dritte ist die stille Selbstreflexion im Sinne einer Standortbestimmung der eigenen Fähigkeiten für ein selbstbewusstes Auftreten hilfreich. Die eine Hälfte der Gruppe nutzt den Raum zuerst einmal für sich, bevor sie ihn mit einem Team teilen möchte. Die andere Hälfte sucht aktiv den Austausch mit Weggefährt:innen und Challenger:innen.

Die unterschiedlichen Bedürfnisse an einen solchen sicheren Rahmen lassen sich nur teilweise mit der gängigen Definition von safe space untermalen: ein sicherer, oft physischer Raum für Minderheiten, um ihre Meinungen und Ansichten ohne Angst vor Diskriminierungen äussern zu können – ein Raum der psychologischen Sicherheit.

Exkurs: Effekt der psychologischen Sicherheit – eine Selbsterfahrung

Es ergab sich der Zufall, dass wir alle plötzlich auf heissen Stühlen vor der Klasse sassen und uns von Teilnehmer:innen bewerten lassen sollten. Im ersten Moment war das für alle ziemlich unangenehm – aber nur so lange, bis wir uns auf unsere entstandene Gruppendynamik beriefen, bildlich den Stuhlkreis schlossen und uns fallen liessen. Herzrasen und Gedankenwirrwarr nahmen ein bisschen ab und entsprechend fiel es leichter, zuzuhören und dadurch auch sich einzubringen. Die Verantwortung für ein gelingendes Gespräch lag danach nicht nur bei den extrovertierten Teammitgliedern, sondern alle leisteten ihren wertvollen Beitrag. Dadurch entwickelte sich das Gespräch zu einem angeregten und offenen Austausch mit den unterschiedlichsten Blickpunkten und Aspekten – kurz zu einem besseren und ausgewogeneren Austausch.

Das Konzept der psychologischen Sicherheit ergänzt und erweitert die safe-space-Definition. Diese beschreibt den Zustand eines Teams, in dem alle Mitglieder sich und ihr Wissen ohne Furcht vor Verurteilungen oder negativen Konsequenzen einbringen. Je höher die psychologische Sicherheit ist, desto authentischer zeigen sich Teammitglieder. Gepaart mit Motivation werden Mitarbeiter:innen zu Kolleg:innen, die das eigene Wachstum sowie das von anderen zulassen und fördern. Hohe psychologische Sicherheit kombiniert mit anspruchsvollen Zielen ebnen gemäss dem Modell der Management-Professorin Amy C. Edmondson den Weg raus aus der Zone von Komfort, Apathie oder Angst hinein die Lernzone.

Abb. 5: Die Matrix zeigt den Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Verantwortungsübernahme (eigene Darstellung nach Amy C. Edmondson).

In der Lernzone sind alle offen und zugänglich. Sie ermöglicht es der Führungsperson, mit einer positiven Haltung auf Änderungen oder Neues zuzugehen, und den Mut aufzuwenden, um die eigene Perspektive in eine Gruppe einzubringen. Dies ist eine Grundvoraussetzung dafür, um Situationen aus einem anderen Blickwinkel zu analysieren und somit neue Lösungswege zu finden. Die Kombination aus hoher psychologischer Sicherheit und Verantwortungsübernahme ermöglicht folglich, bestehende Aufgaben mit Neugier neu zu überdenken. Der Organisationspsychologe Adam Grant hält Neudenken (rethinking) darüber hinaus für ein Werkzeug, das in sämtlichen Aspekten des Lebens Anwendung finden kann.

Ein safe space kombiniert mit der Offenheit fürs Lernen ermöglicht uns den Idealzustand für die Arbeitswelt. Wir nennen ihn wonder space. Ein Moment, in dem mutige und authentische Entscheidungen – trotz vorherrschendem Chaos – möglich werden.

Abb. 6: Unsere abgeleitete Wunderformel für mutige Entscheidungen

Verantwortlich für den wonder space ist unserer Meinung nach die Führungsperson, die sich immer wieder in einer lernenden Haltung übt, in den wonder space kommt, um innovative Lösungen für neue Herausforderungen zu finden. Nicht jede getroffene Entscheidung ist automatisch die Richtige, doch Risiken können eingegangen, Fehler eingestanden und daraus wiederum gelernt werden. Als Vorbild etabliert und hält die Führungskraft den Raum für das ganze Team.

Eine Anleitung für den Weg in den wonder space

Die Literaturrecherche wie auch die Gespräche mit den Führungspersonen haben gezeigt, dass eine Vorbereitung auf Krisen möglich ist. In unserer Umfrage haben die Führungspersonen jedoch einen klaren Bedarf geäussert: Nämlich einen Raum der Selbstreflexion zu finden, der ihnen ermöglicht, einfach in eine sichere Lernzone, von uns als wonder space bezeichnet, zu kommen. Dafür wollten wir eine einfache und klare Anleitung erstellen. Die wichtigste Erfordernis an die Wegleitung bestand darin, dass sie für ganz unterschiedliche Leader:innen hilfreich sein soll.

Zu siebt haben wir in kürzester Zeit achtzig Ideen produziert: sinnliche, intellektuelle und schräge. Nach mehreren Iterationsschleifen ist unser Prototyp entstanden: ein einfaches Blatt Papier, das sechs leere Würfelseiten zeigt. Sechs Seiten, auf der sich die Führungsperson mit einigen Inputs unsererseits spiegeln, reflektieren und, falls gewünscht, mit anderen austauschen kann. Sechs Seiten, die ausgefüllt und zusammengeklebt den WonderCube ergeben.

Abb. 7: Ausgefüllter WonderCube eines Gruppenmitglieds

Den WonderCube kann jede Führungsperson optimalerweise in Zeiten der Ruhe erstellen, idealerweise mit Strategien, die der eigenen Lebens- und Arbeitssituation entsprechen. Auf einer Würfelseite ist mal eine Methode, mal eine Telefonnummer, mal ein Bild und mal ein QR-Code hinterlegt. Die Führungsperson gestaltet den WonderCube mit genau den Strategien, die sie selbst zu einem reflektierten Tun inspirieren. Der Würfel ist immer greifbar, wenn die Führungsperson das Leben im wonder space leben will. Der Würfel hat auch eine haptische Dimension, indem er einen wonder space repräsentiert, der buchstäblich Raum einnimmt.

Exkurs: WonderCube – eine Selbsterfahrung

Unsere sieben WonderCubes sind einander ähnlich und doch sehr unterschiedlich. Die Gemeinsamkeit liegt in ihren Funktionsweisen: Sie ermöglichen es ihren Besitzer:innen, schnell und verlässlich loszulassen, alte Denkmuster zu überdenken und Verantwortung fürs eigene Tun zu übernehmen. Ihr Unterschied liegt in den Tipps, denn jede Führungsperson hat eigene Strategien, um in einen konstruktiven Austausch mit anderen zu kommen.

Die Einfachheit und Greifbarkeit des WonderCubes steht im Kontrast zur Brüchigkeit, Ängstlichkeit, Nicht-Linearität und Unbegreiflichkeit der heutigen Welt. Es ist vielleicht gerade das simple Bild des Würfels, das die Navigation durch die komplexe Welt erleichtert. In der BANI-Welt, in der vermehrt komplexe Aufgaben nicht mehr nur durch Analyse und Strategie, sondern durch Ausprobieren und Wagnisse gelöst werden, erinnert der Würfel die Führungsperson daran, ihren Fähigkeiten zu vertrauen und nicht lange zuzuwarten, um in ihren wonder space zu gelangen, sondern schnell mit neuen Lösungsansätzen – auch erarbeitet mit anderen – aufzutrumpfen. Denn die Devise in der BANI-Welt lautet: sich aufs Spielfeld trauen.

Wonder Cube Template (PDF)

Fazit

Die Führungskräfte von heute sind sich der Wichtigkeit von Kompetenzen wie Resilienz, Empathie, Transparenz und Intuition für die Arbeitswelt sehr bewusst und bringen diese bereits mit. Die während des Projektes entwickelte Anleitung ist eine Einladung zu einer aktiven Selbstreflektion mit dem Ziel, das Einnehmen einer möglichst lernenden Haltung zu unterstützen. Was immer man dafür braucht, hält man auf dem WonderCube fest. Wir sind überzeugt: Je besser die Führungspersonen wissen, was sie brauchen, desto handlungsfähiger sind sie und treffen smarte Entscheidungen für sich und ihr Team. Wir hoffen, damit einen ersten Schritt in der Bewältigung von komplexen Aufgaben in der BANI-Welt beizutragen.

In den letzten Wochen sind wir, zunächst sieben fremde Menschen, zu einem gut funktionierenden Team zusammengewachsen. Während des Design-Prozesses und der vielen Austauschrunden erarbeiteten wir unsere eigene psychologische Sicherheit. Wir sind eine Gruppe von meinungsstarken Individuen, alle unterschiedlich sozialisiert und mit eigenen Visionen. Gerade das Zulassen der Vielfalt ermöglichte uns zu verstehen, wie wichtig die eigene Standortbestimmung für eine fruchtbare Zusammenarbeit ist. Eine lernende Haltung bedeutet für jede und jeden von uns etwas anderes, weshalb auch der Weg in diesen sogenannten wonder space individuell sein muss.

Erste Nutzer:innentests mit den befragten Führungspersonen zeigen, dass der Würfel auf Interesse und Akzeptanz stösst. Dies bestätigt unsere eigene Erfahrung mit dem WonderCube: So simpel er ist, so mächtig die Wirkung. Das ist ein befriedigendes Ergebnis.