Von Mitarbeiter:in zu Mitgestalter:in – Wie rollenbasierte Ansätze die Motivation fördern

Von Georgia Battelli, Pascal Brugger, Susanne Oswald, Milo Peter und Oliver Weibel

Wir alle, die Autor:innen dieses Textes, sind in traditionellen, hierarchisch strukturierten Organisationen tätig. Einige von uns haben die Möglichkeit, innerhalb dieser Strukturen bereits in agileren Setups zu arbeiten, teils sogar mit einer rollenbasierten Arbeitsteilung. Eine vollständig rollenbasierte Organisation, wie sie in holokratischen oder soziokratischen Modellen vorgesehen ist, hat allerdings noch niemand von uns erlebt. Trotz dieser unterschiedlichen Erfahrungshintergründe eint uns das gemeinsame Interesse an diesen fortschrittlichen Organisationsformen der New Work.

In einer global vernetzten Welt, die von rapiden technologischen Veränderungen und dynamischen Marktbedingungen geprägt ist, gewinnen rollenbasierte Ansätze in der Zusammenarbeit an Bedeutung. Als Teamleitende sind wir gefordert, eine Arbeitsumgebung zu gestalten, die nicht nur effizient und produktiv ist, sondern auch die individuellen Talente und Stärken jeder Person optimal einsetzt und entwickelt. Wir sind überzeugt, dass diese Ansätze und Ideen das Potenzial haben, das Engagement, die Motivation und die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden wesentlich zu steigern.

Einige von uns haben bereits erste Schritte in diese Richtung unternommen, Ansätze rollenbasierter Zusammenarbeit einzuführen. Diese Erfahrungen waren aufschlussreich, doch haben sie auch gezeigt, dass die praktische Umsetzung und Aufrechterhaltung solcher Modelle trotz umfangreicher Literatur und Leitfäden herausfordernd und zeitaufwändig bleibt. Was in der Theorie logisch und klar erscheint, erweist sich in der Praxis oft als kompliziert und schwierig umsetzbar.

Doch unter welchen Bedingungen lassen sich Mitarbeitende motivieren, aktive und gestaltende Rollen innerhalb des Teams zu übernehmen? Wie lässt sich dabei eine Kultur der Mitwirkung und Eigenverantwortung etablieren, die jeder Person erlaubt, sich einzubringen, weiterzuentwickeln und daraus Motivation zu schöpfen?

Mit diesem Essay möchten wir aus unserer persönlichen Sichtweise heraus untersuchen, wie wir Ansätze der rollenbasierten Arbeitsweise implementieren und nachhaltig leben können. Wir untersuchen das Potenzial und die Herausforderungen dieser Ansätze, um mögliche neue, effektive Wege für die Motivation und Leistungsförderung in unseren eigenen Organisationen zu erkunden. Denn in einer Zeit, in der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens sind, können effektive Ansätze nicht nur die Motivation, Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden erhöhen, sondern auch dazu beitragen, innovative Lösungen zu fördern, Entwicklung voranzutreiben und Mitarbeitende nachhaltiger an das Unternehmen zu binden.

Warum agile Organisationsformen?

Seit über einem Jahrhundert zielt die Wirtschaft auf Effizienz und Produktivität ab. In der heutigen schnelllebigen digitalen Ära ist jedoch zusätzlich eine hohe Anpassungsfähigkeit erforderlich. Dies hat die Komplexität und die Anforderungen an die Dynamik erhöht, was traditionelle starre Hierarchien oft nicht leisten können. In diesem Kontext gewinnen kollegial-selbstorganisierte Führungs- und Rollenmodelle an Bedeutung, da sie schneller auf Veränderungen reagieren können.

Die Abbildung zeigt Anwendungsbereiche ausgewählter Entwicklungsmodelle. Diese ordnen sich ein in einem Spektrum zwischen stabilem und dynamischem Umfeld, technischen und sozialen Systemen. Die Wirtschaft hat sich von einem dynamischen, technischen System zu einem dynamischen, sozialen System gewandelt. Dies erfordert Organisationsformen, die flexibel genug sind, um mit der zunehmenden Komplexität umzugehen. Rollenbasierte Arbeitsmodelle bieten eine solche Flexibilität und unterstützen Unternehmen dabei, sich effektiver an neue Herausforderungen anzupassen.

Menschen sind von Natur aus motiviert, sich in Gemeinschaften zu integrieren und sinnvolle Beiträge zu leisten. Die systemische Organisationstheorie zeigt, dass herkömmliche Anweisungen und Belohnungssysteme das Verhalten nicht vorhersehbar ändern können. Vielmehr sollten Veränderungen in Unternehmen die individuellen Fähigkeiten der Menschen anerkennen und geeignete Rahmenbedingungen schaffen, die über extreme Anreize hinausgehen. Agile Organisationsentwicklungen erkennen diese menschlichen Bedürfnisse an und gestalten Arbeitsumgebungen, die sowohl individuell sinnvoll als auch gemeinschaftlich effektiv sind.

Die New-Work-Bewegung nutzt diese Erkenntnisse, um attraktive und sinnstiftende Arbeitsformen zu schaffen, die sowohl die individuelle Wirksamkeit als auch den unternehmerischen Erfolg fördern.

Inwieweit hat die Organisationsform Einfluss auf die Motivation der Mitarbeitenden?

Nachdem wir die Bedeutung der agilen Organisationsentwicklung betrachtet haben, stellt sich die Frage: Fördert rollenbasiertes Arbeiten die Motivation der Mitarbeitenden? Und inwieweit beeinflusst die Organisationsform deren Motivation?

Die Organisationsform hat grossen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeitenden, da das Arbeitsumfeld entweder förderlich oder hinderlich für die intrinsische Motivation sein kann. Rollenbasierte Organisationsformen können diese Bedürfnisse besser erfüllen als traditionelle Strukturen, da sie Autonomie durch eigenständige Entscheidungen, Kompetenz durch spezialisierte Aufgaben und soziale Eingebundenheit durch offene Kommunikationskanäle und Teamarbeit fördern.

Modelle als theoretische Grundlage

1943 entwickelte Abraham Maslow die Maslow-Pyramide, ein hierarchisches Stufenmodell der menschlichen Motivation, die bis heute eine der bedeutendsten Theorien der Sozialpsychologie ist. Maslows Modell beschreibt, dass Bedürfnisse von unten nach oben erfüllt werden müssen: von existenziellen Bedürfnissen über Sicherheit, gefolgt vom Bedürfnis nach sozialen Beziehungen und individuellen Bedürfnisse hin zum Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Die ersten vier genannten Stufen umfassen Defizitbedürfnisse, die, sobald Befriedigung eintritt, Raum machen für Wachstumsbedürfnisse auf oberster Stufe.

Die ERG-Theorie von Clayton Alderfer gruppiert Maslows Bedürfnishierarchie in drei Gruppen: Existenzbedürfnisse (physiologische und finanzielle Bedürfnisse), Beziehungsbedürfnisse (soziale Bedürfnisse und Wertschätzung) und Wachstumsbedürfnisse (Selbstverwirklichung und Produktivität). Das vom Phönix Institut entwickelte Wohlfühldreieck zeigt, dass hohe Leistungsfähigkeit entsteht, wenn diese drei Themen im individuellen Gleichgewicht sind. Rollenbasierte Modelle können helfen, die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden besser zu erfüllen, indem sie abwechslungsreiche und flexible Aufgabenbereiche ermöglichen, was Motivation und Glück steigert.

Dieses Modell wird im weiteren Verlauf unseres Essays dazu dienen, spezifische Ideen, Methoden und Ansätze aus der rollenbasierten Organisationsform zu kategorisieren und zu bewerten. Ziel ist es, einen praxisorientierten Leitfaden zu erstellen, der Teamleader:innen unterstützt, Ansätze einer rollenbasierten Arbeitsweise implementieren zu können.

Haben (Existenzsicherung)

Der Existenzbedarf im Wohlfühldreieck ist für Einzelpersonen und Unternehmen gleichermassen wichtig. Effektive Teamarbeit und effiziente Projektumsetzung steigern die Zufriedenheit und Motivation. Entlöhnung ist entscheidend, aber klar definierte Rollen und berufliche sowie persönliche Entwicklung fördern auch die Existenzsicherung und Motivation. Teams mit Know-how identifizieren sich stärker mit ihrer Arbeit und tragen zum Unternehmenserfolg bei, was Motivation und Zufriedenheit steigert und beiden Seiten zugutekommt.

Die Säule Haben umfasst die Existenz sichernden Elemente von einzelnen Mitarbeitenden. Neben Lohn und Freizeit lässt sich hier auch die Gesundheit verorten. Für die Motivation ist es auch wichtig, dass der Lohn angemessen ist. Mittlerweile ist aber auch eine gute Work-Life-Balance zentral, zu der gehört, dass man der Aufgabe im Geschäft gewachsen ist und sich der physische und psychische Druck der Arbeit nicht zu stark auf das Privatleben auswirkt.

Haben (Existenzsicherung): Persönliche Erfahrungen und Erkenntnisse

In vielen Projekten findet bereits eine rollenbasierte Zusammenarbeit statt, auch wenn dies nicht offiziell als solche deklariert ist. Die Mitarbeitenden übernehmen verschiedene Rollen und Verantwortlichkeiten, um die Projektziele zu erreichen. Gute Anstellungsbedingungen sind hierbei von grosser Bedeutung, da sie die Bereitschaft der Mitarbeitenden fördern, sich in solchen Arbeitsmodellen aktiv einzubringen. Wenn die Bedingungen stimmen, fühlen sich die Mitarbeitenden wertgeschätzt und sind motiviert, ihre Rollen effektiv auszufüllen. Wir sind uns einig, dass das mittlere Management das Haben am wenigsten stark beeinflussen kann.

Die direkte Verknüpfung der Vergütung mit den spezifischen Rollen kann jedoch eine Herausforderung darstellen, da dies schnell zu einer komplexen Struktur führt. Jede Rolle bringt unterschiedliche Verantwortlichkeiten und Anforderungen mit sich, was die Bewertung und Entlohnung kompliziert macht. Kurzum: Rollen sollten nicht direkt an Vergütung geknüpft sein, da es sonst schnell sehr kompliziert und aufwändig wird. Einzelne Rollen können sich benachteiligt fühlen. Rollen müssten gewichtet werden, was Einfluss auf die Wertschätzung hätte.

Ein grosser Vorteil des rollenbasierten Arbeitens ist, dass sie die Flexibilität der Mitarbeitenden erhöht. Wenn sich Arbeitszeiten und -modelle einfacher an die individuellen Bedürfnisse anpassen, führt das zu einer besseren Work-Life-Balance. Darüber hinaus kann die Aufteilung der Verantwortlichkeiten auf mehrere Schultern die Arbeitsbelastung für Einzelne reduzieren. Dies fördert nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, sondern steigert auch die Effizienz und Effektivität des Teams insgesamt.

Entwicklung (Wachstum)

Die persönliche Entwicklung und Verwirklichung sind entscheidend für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, die oft intrinsisch motiviert sind, sich weiterzuentwickeln. Rollenbasierte Arbeitsweisen ermöglichen individuelle und situationsangepasste Entwicklung, indem Mitarbeitende zusätzliche, sinnvolle Aufgaben übernehmen können. Wichtig ist, dass diese Rollen mit genügend Zeit, Gestaltungsspielraum und Unterstützung ausgestattet sind und dass Mitarbeitende sich möglichst freiwillig dafür melden können. Teamleitende sollten die Kompetenz und den Handlungsspielraum für diese Rollen vollständig übertragen und die Vergabe der Rollen nach Fähigkeiten und Vorlieben der Mitarbeitenden gestalten, um deren Motivation proaktiv zu fördern. Rollen können je nach Aufgabenbereich auch zeitlich begrenzt sein, was auch die Möglichkeit bietet, in eine Rolle hineinzuschnuppern oder je nach Phase sich auch bewusst für eine andere Rolle zu entscheiden.

Entwicklung (Wachstum): Persönliche Erfahrungen und Erkenntnisse

Um ein selbstbestimmtes und selbstorganisiertes Arbeiten zu ermöglichen, sind eine klare Strategie, eine überzeugende Vision, ein gemeinsamer Purpose sowie konkrete Ziele und Leitplanken unerlässlich. Nur so können Mitarbeitende in ihren Rollen selbstständige Entscheidungen treffen, die zu den Unternehmenszielen passen. Mitarbeitende sollten verstehen, dass das Unternehmen die Weiterentwicklung fördert und anerkennt.

Rollenbasiertes Arbeiten bietet den Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich selbstbestimmt und gemäss ihren Vorlieben einzubringen und weiterzuentwickeln sowie neue Bereiche und Aufgaben kennenzulernen, was die Vernetzung und den Austausch innerhalb des Unternehmens fördert. Hierfür benötigen sie jedoch den notwendigen Freiraum.

Neue Rollen können dazu beitragen, bisher unentdeckte Kompetenzen und Fähigkeiten einzelner Mitarbeitenden aufzudecken und diese bis hin zur Selbstverwirklichung zu fördern. Veränderungen können dabei in kleinen Schritten erfolgen, was den Übergang erleichtert. Um neue Rollen zugänglich zu machen, können Coaching-Programme helfen. Diese unterstützen die Mitarbeitenden dabei, sich in ihren neuen Rollen zurechtzufinden und notwendige Fähigkeiten zu entwickeln.

Das Know-how und die Fachverantwortung können auf verschiedene Personen verteilt werden, was jedoch zusätzlichen Aufwand für Schulungen und Abgleiche bedeutet. Wenn das Unternehmen durchdacht plant und seine Mitarbeitenden kontinuierlich unterstützt, kann das helfen, die Vorteile des rollenbasierten Arbeitens voll zu entfalten.

Integriert sein (Verbundenheit)

Im Zentrum des Wohlfühldreiecks steht die Verbundenheit, die für Teamintegration und gegenseitiges Vertrauen sorgt. Ohne diese Verbundenheit führt Zusammenarbeit zu einer hierarchischen, aufgabenorientierten Struktur, die bei Komplexität versagt. Arbeitsformen wie Homeoffice und hybride Arbeitsmodelle benötigen eine verbindende Kraft, die durch einen klaren Purpose entsteht. Ein klarer Purpose fördert Identifikation, Motivation und den Zusammenhalt im Team. Ein Purpose, klar kommuniziert und verstanden, inspiriert Mitarbeitende, ihre Rollen als Teil eines grösseren Ganzen zu sehen, und fördert die gewünschte Eigenverantwortung. Er stärkt den Teamgeist, da alle auf dasselbe Ziel hinarbeiten, was zu höherer Zufriedenheit und Motivation führt. Purpose ergänzt Mission, Vision und Werte, indem er die Sinnsuche und Daseinsberechtigung des Unternehmens betont. Insgesamt ist der Purpose ein effektives Mittel zur Förderung von Verbundenheit und Motivation in Teams oder Gruppen, insbesondere in agilen Arbeitsumgebungen.

Integriert sein (Verbundenheit): Persönliche Erfahrungen und Erkenntnisse

Um ein selbstbestimmtes und selbstorganisiertes Arbeiten zu ermöglichen, sind einige Grundvoraussetzungen unerlässlich. Diese umfassen etablierte Grundwerte, eine gelebte Fehler- und Feedbackkultur sowie gegenseitige Wertschätzung unter den Mitarbeitenden. Ein klar definierter Purpose ist essenziell, damit alle dieselben Werte leben und verfolgen können.

Teamentwicklung sollte breit abgestützt sein und nicht nur in der Verantwortung der Führungskräfte und der HR-Abteilung liegen. Durch die Einbindung aller Mitarbeitenden in die Teamentwicklung erhöht sich das Zusammengehörigkeitsgefühl und die gemeinschaftlich getragene Verantwortung.

Ein grösseres Wir-Gefühl entsteht durch gemeinsames Scheitern und Vorankommen. Wenn Teams gemeinsam Herausforderungen meistern und aus Fehlern lernen, erhöht sich das Zusammengehörigkeitsgefühl und die Resilienz des Teams. Die bessere Identifikation mit der Organisation lässt sich durch den sogenannten IKEA-Effekt erreichen: Mitarbeitende, die aktiv an der Gestaltung ihres Arbeitsumfeldes beteiligt sind, fühlen sich stärker mit ihrem Unternehmen verbunden. Diese Möglichkeit zur Mitgestaltung fördert das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden.

Die Arbeit wird durch mehr Abwechslung attraktiver, was die Motivation der Mitarbeitenden steigert. Durch die Übernahme verschiedener Rollen und Aufgaben können sie ihre Fähigkeiten erweitern und neue Kompetenzen entwickeln. Dies führt zu höherer Zufriedenheit und macht die Mitarbeitenden sichtbarer innerhalb des Unternehmens, wodurch sich ihre beruflichen Entwicklungschancen verbessern.

Ideen zur Förderung von rollenbasiertem Arbeiten

Wie gelingt es uns als Teamleitenden nun in einer hierarchisch strukturierten Organisation mit Ansätzen aus der rollenbasierten Zusammenarbeit die drei Säulen individuell zu befüllen und so die Motivation der Mitarbeitenden zu steigern? Nachfolgend haben wir Ansätze und Tools zusammengestellt, die im Rahmen deiner Organisation umgesetzt werden können.

Rubrik Haben

Verantwortung übernehmen

Mehrere Teammitglieder können einen Bereich intern vertreten. Diese können den Teamlead entlasten und so gleichzeitig den Flaschenhals reduzieren.

«Einzelne Personen können mehr Präsenz einnehmen und erfahren Wertschätzung für die zusätzliche Verantwortung. Zudem ergibt sich dadurch mehr Flexibilität im Team.» – Milo

Co-Leadership-Modell

Belastende Rollen können im rollenbasierten Arbeitsmodell aufgeteilt werden. Das kann bis hin zu Co-Leitung gehen. In einer Co-Leitung verteilen sich die Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf mehrere Schultern. Das hat auch Einfluss auf das Haben, das ebenfalls auf mehrere Köpfe verteilt wird.

«Wir haben eine Co-Leitung zu dritt. Was ich am meisten schätze, ist der Austausch bei Herausforderungen und Entscheidungen.» – Georgia

Rubrik Entwicklung

Purpose-Turnier

Eine spielerische Methode, um mit beliebig grossen Gruppen nach dem Sinn zu suchen (Neue Narrative).

«Wir haben das im Team umgesetzt und konnten ohne externe Hilfe innerhalb eines Tages gemeinsam einen Purpose entwickeln. – Tolles Tool.» – Susanne

Know-How-Datenbank

Wir machen Weiterbildung sichtbar, indem wir spannende Kurse, Weiterbildungsangebote und Konferenzen in unserem firmeninternen Wiki und Intranet teilen. Ausserdem gibt es unterschiedliche kleinere Weiterbildungsformate.

«Bei uns haben wir verschiedene interne und externe Formate, teilweise über den Mittag, teilweise ganztägige Angebote. Kalenderformate machen Angebote sichtbar.» – Milo

Brownbag-Session

In diesem monatlichen Format können Erfahrungen, Projekterfolge oder Teilerfolge, aber auch Misserfolge im Team geteilt und daraus resultierende Learnings vermittelt werden.

«Durch das Teilen von Erfolgen und Misserfolgen werden die Mitarbeitenden nahbarer und es wird eine gesunde Fehlerkultur gelebt.» – Milo

Skills-Map/Teamcards

Soft und Hard Skills sollen im Team geteilt werden. Dazu kann die Entwicklung einer Skills-Map oder von Teamcards helfen. Teamcards gleichen Quartettkarten: Pro Karte sind die drei wichtigsten Soft und Hard Skills sowie eine individuelle Superpower eines Teammitglieds gelistet.

«Teamcards mit Soft Skills, Hard Skills und Superpower haben bei uns im Team auch versteckte Fähigkeiten und Vorlieben jeder mitarbeitenden Person transparent gemacht. Wir nehmen unsere Karten regelmässig wieder zur Hand.» – Pascal

Coaching/Sparringspartnerschaft

Soll eine Person eine neue Rolle übernehmen, kann gleich definiert werden, ob und welche Form der Unterstützung sie benötigt. Eine Coach:in oder ein:e Sparringspartner:in könnte eine Person sein, die die Rolle bereits kennt und unterstützen kann. Die Unterstützung kann sich gemäss Bedarf gestalten: Coachingsitzungen, Vier-Augen-Kontrolle, Austausch und Trainings sind hier nur einige Beispiele.

«Zu wissen, dass man im Zweifelsfall nicht allein dasteht, sondern eine bereits definierte Person bekannt ist, die einen unterstützen kann, nimmt den Mitarbeitenden die Angst, neue Rollen zu übernehmen.» – Oliver

Rubrik Integriert sein

Feedback-Speeddating

Gute Zusammenarbeit braucht regelmässiges Feedback. Diese Methode hilft dabei, dass alle sich im Team austauschen können. Das ist gerade dann sinnvoll, wenn man sich nicht regelmässig sieht, weil man an verschiedenen Standorten, in Teilzeit oder im Homeoffice arbeitet.

«Wir würfeln unsere Mitarbeitenden regelmässig frei zusammen und lassen sie sich austauschen über verschiedene Themen. Das fördert das Kennenlernen und den Austausch untereinander.» – Susanne

Teamgestaltungs-Aufgaben

Mitarbeitende werden stärker in teamgestaltende Aufgaben von übergeordneten Zusatzaufgaben innerhalb des Teams oder der Organisation miteinbezogen.

«Bei uns sind es Culture Coaches aus dem Business, die Workshops zur Kultur leiten. Dadurch, dass diese Themen nicht nur vom HR oder der Führung kommen, nehmen die Mitarbeitenden diese Workshops gut an.» – Pascal

Agile Produktentwicklung

Indem Mitarbeitende agil, rollenbasiert und interdisziplinär arbeiten, können sie bewusst Ressourcen für Innovation einplanen.

«Durch das rollenbasierte Arbeiten hatten wir die Möglichkeit für Innovationen. Wir haben dadurch ein neues Produkt entwickelt.» – Oliver

Segelboot-Retrospektive

Beim Einsetzen dieser Methode nimmt das Team / die Gruppe die Rolle der Besatzung eines Segelboots auf dem Weg zu seinem Ziel ein. Was bringt Wind in die Segel? Was bremst das Schiff? Diese Metapher hilft, um den besten Weg für die Zukunft zu finden und pain points herauszufiltern.

«Mein Team hat diese Methode ehrlich und spielerisch angewandt. Sehr wichtig und eine Voraussetzung dazu ist, einen Safe Space zu schaffen.» – Georgia

Das Motivationsradar – unser Ansatz zur Mitarbeitendenmotivation

Wir haben die verschiedenen Aspekte der Mitarbeitendenmotivation systematisch erfasst und gemeinsam in der Gruppe einen Motivationsradar entwickelt. Dieses Tool bildet die Essenz unserer gemeinsamen Erfahrungen und der vielfältigen Ansätze ab, die wir im Laufe der Zeit kennengelernt und ausprobiert haben. Inspiriert von den Säulen des Wohlfühldreiecks bietet das Motivationsradar eine strukturierte Übersicht, die es ermöglicht, die unterschiedlichen Massnahmen nach ihrer Umsetzbarkeit von «einfach» bis «aufwändig» sowie nach den spezifischen Säulen des Wohlfühldreiecks – Haben, Entwicklung und Integriert sein – zu ordnen.

Das Motivationsradar dient als praktisches Instrument, um schnell zu erkennen, welche motivationalen Ideen und Hacks in unserem Arbeitsumfeld am effektivsten implementiert werden können. Es ermöglicht eine klare Visualisierung der verschiedenen Initiativen und zeigt auf, wie diese spezifisch zur Steigerung der Motivation und Zufriedenheit unserer Mitarbeitenden beitragen.

Fazit

Nach den vergangenen Wochen und Erfahrungen sind wir überzeugt, dass Flexibilität und individuelle Anpassungsfähigkeit bei rollenbasiertem Arbeiten zentrale Vorteile sind. Durch die Übernahme unterschiedlicher Rollen können Mitarbeitende ihre Fähigkeiten erweitern und neue Kompetenzen entdecken, was zu höherer Zufriedenheit, besserer Vernetzung und einer höheren Motivation führt. Ein zentraler Punkt ist, dass die Vergütung nicht direkt an die Rollen geknüpft werden sollte, um eine unnötige Komplexität und mögliche Benachteiligungen zu vermeiden.

Das rollenbasierte Arbeiten fördert selbstbestimmtes und selbstorganisiertes Handeln, wobei klare Strategien, Visionen, ein gemeinsamer Purpose sowie konkrete Ziele und Leitplanken essenziell sind. Diese Rahmenbedingungen ermöglichen es den Mitarbeitenden, eigenständig Entscheidungen zu treffen, die im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Zudem sind etablierte Grundwerte, eine gelebte Fehler- und Feedbackkultur sowie gegenseitige Wertschätzung unerlässlich.

Die Integration aller Mitarbeitenden in die Teamentwicklung fördert ein stärkeres Zusammengehörigkeitsgefühl und verteilt die Verantwortlichkeiten. Gemeinsames Scheitern und Vorankommen stärkt das Team, steigert die Resilienz und erhöht Engagement und Zufriedenheit. Mitarbeitende werden besser wahrgenommen, da sie durch rollenbasierte Ansätze in vielfältigen Zusammenstellungen arbeiten.

Insgesamt bietet das rollenbasierte Arbeiten zahlreiche Vorteile, wenn es durch eine durchdachte Planung und kontinuierliche Unterstützung begleitet wird, was die Motivation und Effektivität der Mitarbeitenden nachhaltig steigert.

«Uns helfen rollenbasierte Ansätze, damit sich Mitarbeitende besser gemäss ihren Fähigkeiten und Vorlieben einbringen und entwickeln können. Das wirkt sich sehr positiv auf die Motivation der einzelnen Teammitglieder aus.» – Pascal

«Mich hat überrascht, wie einfach ein rollenbasiertes Arbeiten in Projekten umgesetzt werden kann. Informationsfluss und Effizienz steigern sich dadurch enorm, was zu einer höheren Motivation führt.» – Oliver

«Bisher hatte ich immer grossen Respekt vor diesem Thema. Das klang nach viel Theorie und grosser Anstrengung. Ich fand es total spannend, uns im CAS auszutauschen. Und ich war erstaunt darüber, wie viel man eigentlich schon in einer Art ‹Rolle› arbeitet und das lebt. Nein, man braucht keine grossen Theorien, man braucht Mut. Auf gehts, lasst uns alle ein bisschen mutiger sein!» – Susanne

«Als ich die verschiedenen Aspekte der rollenbasierten Organisationsformen betrachtete, erkannte ich für mich das grösste Potenzial darin, Mitarbeitenden stärker einzubinden und sie aktiv an der Gestaltung und Weiterentwicklung des Teams und der Organisation teilhaben zu lassen.» – Milo

«Sich mit diesen Themen auseinanderzusetzen war sehr spannend – besonders interessant fand ich die Herausforderungen aber auch Chancen in den unterschiedlichen Kontexten der Unternehmungen. Für den transparenten Austausch bin ich meiner Gruppe sehr dankbar. Ich werde viele rollenbasierte Ansätze weiterverfolgen und in mein Team tragen.» – Georgia

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Quellen

Oestereich, B., Schröder, C. (2019): Agile Organisationsentwicklung. Handbuch zum Aufbau anpassungsfähiger Organisationen. Franz Vahlen Verlag.

Furman, B., Ahola, T. (2020): Es ist nie zu spät erfolgreich zu sein. Ein lösungsfokussiertes Programm für Coaching von Organisationen, Teams und Einzelpersonen. Carl Auer Verlag.

Neue Narrative. Das Magazin für neues Arbeiten. Nr. 14 (April 2022). NN Publishing GmbH.

Neue Narrative. Das Magazin für neues Arbeiten. Nr. 15 (August 2022). NN Publishing GmbH.

Zenklusen, B.; Pascha, H. (2024): Vorlesungsunterlagen. Phönix Institut für ganzheitliche Transformation.

Lindinger, C. (2024): Vorlesungsunterlagen. Skillsgarden.

ERG-Theorie. In: Wikipedia. https://de.wikipedia.org/wiki/ERG-Theorie

Erdmann, D. (2023): Selbstbestimmungstheorie nach Deci und Ryan. In: Blog Hubspot. https://blog.hubspot.de/sales/selbstbestimmungstheorie

Teile dieser Arbeit sind mit Chat GPT lektoriert oder zusammengefasst worden.