Werte – ist das Kunst oder kann das weg?

Carola Bachmann Helbling, Pierina Da Costa, Joachim Hummel, Antonio Maggio, Yves Müller

«Einige Menschen wurden desillusioniert von der Idee gemeinsamer Werte und machen sich darüber lustig. Der Grund dafür ist, dass auch moderne Organisationen sich immer mehr verpflichtet fühlen, diesem Trend zu folgen: Sie definieren eine Reihe von Werten und produzieren Statements, die dann in den Büros und auf der Webseite platziert werden – um sie dann zu ignorieren, wenn es für den Umsatz förderlich ist.» [1]

Wie kann es sein, dass Menschen sich über gemeinsame Werte lustig machen?

Wie kann es sein, dass Führungskräfte Organisationswerte ignorieren?

Wie kann es sein, dass Organisationswerte so wenig Wirkung entfalten?

Werte stellen eine Möglichkeit zur Steuerung eines sozialen Systems dar. Sie bilden einen Orientierungsrahmen für das Verhalten von Menschen in sozialen Systemen. Werte haben in sozialen Systemen eine ähnliche Funktion wie Regeln. Während Regeln situationsspezifische Anweisungen sind, geben Werte die allgemeine Richtung des Handelns vor. Regeln steuern das Handeln vorwiegend auf der rationalen Ebene, Werte hingegen leiten das Handeln auf der emotionalen Ebene [2].

Edgar H. Schein beschreibt die Bestandteile einer Organisationskultur, in seinem Kulturebenen-Modell anhand von drei Ebenen [3]:

Ebene 1: Verhalten und Artefakte
Vorschriften, Erscheinungsbilder, Regelwerke, Belohnungssysteme und menschliches Verhalten. Alles ist sichtbar und erlebbar.

Ebene 2: Werte
Gelebte, kollektive Werte der Organisation. Sie sind idealerweise die Treiber von Artefakten und Verhalten.

Ebene 3: Grundannahmen
Etablierte und unbewusste Denkmuster der Mitglieder der Organisation. Die Ebene beeinflusst das für richtig empfundene Verhalten. Sie stellt den kulturellen Kern dar und kann nur durch die Analyse der beiden oberen Ebenen verstanden werden.

Wenn eine Organisation Werte definiert, stellt dies ein sichtbares Artefakt auf Ebene 1 dar. Der Akt der Wertedefinition hat zum Ziel, die effektiven Werte der Organisation (Ebene 2) zu beeinflussen. Idealerweise sind definierte und effektiv gelebte Werte im Einklang. Wenn nun aber Verhaltensweisen und andere Artefakte – insbesondere das Verhalten von Führungskräften und Schlüsselpersonen – in Widerspruch zu den definierten Werten steht, kann das, wie bei Laloux beschrieben, zu Zynismus in der Belegschaft führen. Besteht hingegen Einklang, stellt sich eine wirkungsvolle Dynamik ein.

Abb. 1: Kulturebenen-Modell nach Edgar H. Schein, eigene Darstellung

Werte sind ein massgeblicher Bestandteil der Organisationskultur. Wir sind der Überzeugung, dass ein bewusster Umgang mit Werten für die erfolgreiche und effektive Führung einer Organisation immer zentraler wird – dies gilt insbesondere für Führungskräfte. Worin liegt die Kunst, Werte als wirkungsvolles Führungsinstrument einzusetzen?

Um die beschriebene Wechselwirkungen zwischen Werten und Verhalten zu veranschaulichen, folgen drei Geschichten von Situationen im Organisationskontext. Jede Geschichte hat zwei unterschiedliche Ausgänge. Nach jeder Geschichte beschreiben wir eine «Idea for Action»: Welche zusätzlichen Möglichkeiten gibt es, um mehr als nur hübsche Werte-Statements zu produzieren? Können Werte erlebbar gemacht werden, um so die Chance einer echten Verankerung in Ebene 2 zu erhöhen?

Wir laden dich dazu ein, beim Lesen der Geschichten über das Gelesene zu reflektieren:

• Was löst die Geschichte bei dir aus?
• Nimm die Rolle von einer der Figuren aus den Geschichten ein: Wie hättest du dich verhalten?
• Wie hat sich dein Gefühl bei den unterschiedlichen Ausgängen verändert?
• Was hat zur Veränderung der Geschichte beigetragen?

Machen wir uns auf den Weg, die abstrakte und – versuchsweise – narrative Welt der unsichtbaren Werte und ihrer Manifestationen zu erkunden. [6]

Surrealismus: Die heilige Cäcilie

Abb. 2: «Die heilige Cäcilie» von Max Ernst (Quelle: freie-referate.de)

Sarah ist eine ambitionierte und engagierte Mitarbeiterin in einem internationalen Baukonzern. Als Verhandlungsleiterin und Datenanalystin im Einkaufsteam setzt sie sich mit Herzblut für die Professionalisierung und Weiterentwicklung des Einkaufs ein. Ohne Strategie und ohne den Verhandlungen vorgelagerte Vorbereitungen werden die Verträge mit ihrem grössten Lieferanten Stock und Stiel gekündigt. Die ehemals ausgehandelten Verträge begünstigten den Lieferanten – und die überhöhten Preise des Lieferanten waren mit nichts zu rechtfertigen. Sarah sieht die Situation als ihre grosse Chance, endlich etwas massgeblich zu bewirken und eine ausgeglichene und faire Vertragsstruktur mit dem Lieferanten auszuhandeln. Sarah hat ein entsprechendes Daten- und Preiskonzept dafür entwickelt und – basierend auf den Daten- und Businessanalysen – eine umfassende Verhandlungsstrategie ausgearbeitet.

Storyline 1

Nach drei Verhandlungsrunden ist die Situation festgefahren. Der geschickte Verhandlungsleiter von Stock und Stiel wendet sich hinter Sarahs Rücken an deren Vorgesetzten, Daniel. Daniel hat sich vorgängig nicht über das ausgearbeitete Verhandlungskonzept informiert. Es fehlen ihm die Einblicke in die Preismodelle und das strategische Ziel. Daniel macht aus Unwissenheit fatale Zugeständnisse, die einen massiven Nachteil für das Unternehmen darstellen. Heftige interne Diskussionen lassen nicht lange auf sich warten. Sarah und das ganze Verhandlungsteam versuchen verzweifelt, Daniel klar zu machen, wie verheerend seine Zugeständnisse sind und welche Nachteile ihrem Unternehmen dadurch entstehen. Daniel wiederum fehlen die Argumente, um seinen Standpunkt nachvollziehbar zu erklären. Er reagiert mit Trotz auf die Expertenmeinung des Verkaufsteams und schliesst die gesamte Delegation aus den weiteren Verhandlungen aus. Sarah, die viel Zeit und Arbeit investiert hatte, wird nicht einmal mehr über die weitere Entwicklung der Verhandlungen informiert. Monate später liegt noch immer kein unterzeichneter Vertrag vor. Die Rechtsabteilung hat die von Daniel ausgehandelten Verträge abgelehnt, weil sie das Preismodell als widerrechtlich einstuft. Bei Sarah macht sich Ernüchterung breit. Sie fühlt sich nicht ernst genommen und hinterfragt den Sinn ihrer Arbeit.

Storyline 2

Nach drei Verhandlungsrunden ist die Situation festgefahren. Der geschickte Verhandlungsleiter von Stock und Stiel wendet sich hinter Sarahs Rücken an deren Vorgesetzten, Daniel. Daniel hört sich das Angebot von Stock und Stiel an und meint: «Ich werde den Vertrag in Ruhe mit unserem Verhandlungsteam anschauen. Sie sind die Experten in dem Bereich und kennen alle Details.» Daniel trifft sich mit dem Verhandlungsteam und zusammen gehen sie den Vertrag durch. Sarah macht ihn darauf aufmerksam, dass eine Unterzeichnung des Vertrages gravierende Nachteile für das Unternehmen hätte. Das von Stock und Stiel vorgeschlagene Preismodell wird nach Rückfrage mit der Rechtsabteilung sogar als widerrechtlich eingestuft. Bei der nächsten Verhandlungsrunde ist nun auch Daniel anwesend. Er will Sarahs Team den Rücken stärken und Stock und Stiel zeigen, dass man sie nicht gegeneinander ausspielen kann. Mit neu gewonnenem Selbstvertrauen leitet Sarah die Verhandlung. Daniel ist beeindruckt, wie sich Sarah und das ganze Team ins Zeug legen und für das Unternehmen einstehen. Schlussendlich zahlt sich ihre Hartnäckigkeit aus, der Lieferant unterzeichnet zähneknirschend ihren Gegenentwurf des Vertrages.

Renaissance: Die Erschaffung Adams

Abb. 3: «Die Erschaffung Adams» von Leonardo Da Vinci (Quelle: Wikipedia)

In dem Team eines Software-Dienstleisters arbeiten acht Entwickler mit unterschiedlichen Erfahrungsstufen. Das Team reguliert sich selbst, indem die Junior Developer sich von den Senior Developer und Experts Hilfe holen, wann immer sie diese benötigen, bevor sie selbst zu Seniors oder Experts aufsteigen. Valeria ist ein Mitglied dieses Teams und entwickelt seit mehreren Jahren Software für verschiedene Unternehmen. Die Arbeit erfordert viel Praxis und Erfahrung – man muss sich stetig weiterbilden, um am Ball zu bleiben. Valeria hat sich über die Jahre mit harter Arbeit und viel Hingabe vom Junior Developer zum Expert Developer entwickelt. Dank ihres breiten Wissens wird sie von ihren Teammitgliedern oft zum Lösen komplexer Problemstellungen beigezogen. Valerias Team braucht Verstärkung und nach einem langen Auswahlprozess hat man sich geeinigt, Markus einzustellen. Markus hat an der Universität Softwareentwicklung studiert und verfügt daher über ein tiefgreifendes theoretisches Fachwissen. Bei vielen praktischen Problemen fehlt es ihm aber noch an der nötigen Erfahrung. Die Geschäftsleitung sieht ihn als optimale Ergänzung zu Valeria: Zusammen könnten sie Lösungen für die unterschiedlichsten Problemstellungen der Softwarearchitektur anderer Teammitglieder aufzeigen.

Storyline 1

In einem letzten Gespräch werden die Anstellungsdetails diskutiert. Obwohl Markus bewusst ist, dass Valeria in der Entwicklung mehr Erfahrung hat als er, beharrt er auf dem Titel als Expert Developer, um denselben Stellenwert wie Valeria anerkannt zu bekommen. Er möchte sich auf Augenhöhe mit Valeria bewegen können statt sich ihr unterzuordnen. Für Janine, Markus Vorgesetzte, ist es schwierig Valeria und Markus zu vergleichen, da sie einen völlig unterschiedlichen Hintergrund haben. Um Markus zu einer Zusage zu bewegen, wird er schliesslich als Expert Developer eingestellt, und um Konkurrenz zu Valeria zu vermeiden, wird er einem Team zugeteilt, welches bislang ohne Expert Developer agierte. Auf diese Weise kann jedes Team von seinem «eigenen» Expert Developer profitieren.

Storyline 2

In einem letzten Gespräch mit seiner zukünftigen Vorgesetzten Janine kommt das Thema auf Markus› fehlende Praxiserfahrung. Ihm ist bewusst, dass seine Stärke vor allem im theoretischen Fachwissen liegt, und er macht deshalb einen Vorschlag: Er will das erste Jahr als Senior Developer im gleichen Team wie Valeria arbeiten und so möglichst viel von ihr lernen. Valeria verfügt über Wissen, das ihm kein Lehrbuch vermitteln kann. Davon möchte er profitieren und so sein Profil schärfen. Nach diesem einen Jahr soll seine Position nochmals evaluiert werden, um gegebenenfalls zum Expert Developer aufzusteigen. Sein Ziel ist es, in Zukunft auf Augenhöhe mit Valeria Problemstellungen anzugehen und mit ihr ein unschlagbares Team zu bilden.

Realismus: Die Nachtwache

Abb. 4: «Die Nachtwache» von Rembrandt Van Rijn

Paula ist seit fünf Jahren in einem Konzern mit einigen hundert Mitarbeitenden tätig. Sie liebt ihre Rolle im Unternehmen und scheut sich vor keiner noch so grossen Aufgabe. Paulas Arbeitsort wurde vor einigen Wochen verlagert: An die Stelle des Büros in der Nähe ihres Wohnortes rückte nun ein Büro in dem 120 Kilometer entfernten Hauptsitz. Der viel längere Arbeitsweg ist für Paula ein grosser Nachteil und der Arbeitsortwechsel keine Selbstverständlichkeit. Sie vertraut jedoch darauf, dass das Unternehmen ihren Mehraufwand wertschätzt. Reto, Paulas Vorgesetzter, kommt nach ein paar Wochen am neuen Ort auf Paula zu und fragt sie nach ihrem Befinden. «Mir geht es prima, danke! Aber ich muss zugeben, der längere Arbeitsweg ist eine Mehrbelastung und mein Privatleben leidet darunter, weil ich immer erst gegen 20 Uhr zuhause bin.» Reto hat Verständnis, er war früher in einer ähnlichen Situation. Er hat vollstes Vertrauen in Paula und schlägt ihr deshalb vor, mobiles Arbeiten in Betracht zu ziehen. Reto ist überzeugt, dass sich mobiles Arbeiten positiv auf Paulas Arbeit auswirken wird. Für ihn zählt das Resultat und nicht die Präsenzzeit am Arbeitsplatz.

Storyline 1

Paula ist sehr angetan von der Idee und überlegt sich mit Reto eine Strategie. Entsprechend den internen Richtlinien wandert der Antrag die HR-Leiter hoch bis zum Bereichsleiter David. David ist überzeugt, dass Mitarbeitende im Homeoffice die fehlende Beobachtung ausnutzen, um sich mit anderen Dingen zu beschäftigen. Da er verantwortlich dafür ist, den Bereich möglichst profitabel zu führen, lehnt er den Antrag ab. Reto, der den Entscheid nur schwer nachvollziehen kann, versucht David davon zu überzeugen, dass Paula diesbezüglich sein vollstes Vertrauen geniesst. In der Annahme jedoch, dass andere Mitarbeitende dann auch von zu Hause aus arbeiten wollen könnten, bleibt David bei seinem Entscheid. Reto teilt Paula zähneknirschend die Absage mit und versucht die Situation zu relativieren. Er bittet Paula um Verständnis für Davids Haltung. Paula, die den Entscheid doof findet, schiessen Gedanken durch den Kopf: «David ist unerträglich, der vertraut mir nicht», «Reto hat Angst vor David», «Ich bin ersetzbar, mein Wohlergehen ist dem Unternehmen scheinbar egal» und «Wieso tue ich mir dies dann an?». Paula erledigt seit der Absage zwar weiterhin pflichtbewusst ihre Aufgaben, ihre frühere Leidenschaft und Motivation widerspiegeln sich darin aber nicht mehr. Reto ist frustriert und versucht Paula zu motivieren – vergeblich. In einem Gespräch mit Paula spricht er diesen Umstand an: «Paula, ich bin von dir exzellente Arbeit gewohnt, in letzter Zeit vermisse ich dies…». Paula antwortet: «Das erstaunt mich, Reto, ich sitze doch täglich an meinem Arbeitsplatz.»

Storyline 2

Reto informiert Paula darüber, dass der CEO der Firma kürzlich eine überarbeitete Regelung für mobiles Arbeiten erlassen hat. In Anlehnung an den Unternehmenswert «Vertrauen» ist der CEO überzeugt, dass die Mitarbeiter und ihre direkten Vorgesetzten am besten geeignet sind, um zu entscheiden, wer von zu Hause arbeiten kann und wer im Büro präsent sein soll. Reto und Paula besprechen zusammen die Modalitäten und da Paulas Tätigkeit nicht an klare Anwesenheitszeiten oder Wochentage gebunden ist, kann sie den Wochentag im Homeoffice beliebig legen. Sein Anliegen ist lediglich, dass Paula ihn frühzeitig informiert und die Verantwortung für ihre Terminplanung übernimmt. Paula ist seit dem Entscheid viel effektiver mit ihren Aufgaben und nimmt ihre Termine nach wie vor pünktlich wahr. Das in sie gelegte Vertrauen zahlt sich aus, als ein Konkurrent Paula abwerben will. Trotz Aussicht auf einen besseren Lohn lehnt Paula dankend ab. «Mehr Lohn wäre sicher schön, aber ich fühle mich hier einfach sehr wohl und wertgeschätzt.»

Sind Werte nun Kunst oder können sie weg? Weg können Werte, nach denen niemand lebt!

Weg können Werte, nach denen niemand leben möchte!

Weg können Werte, wenn sie reine Werbung sind!

Weg können Werte, wenn sie bei jeder Gelegenheit dem Profit weichen müssen!

Die Kunst liegt darin, Werte als Führungsinstrument gezielt einzusetzen und zu pflegen.

Organisationen sind komplexe soziale Systeme und Menschen in diesem Kontext zu führen, ist eine vielschichtige Aufgabe. Definierte Werte dienen als Instrument, um gewünschtes Verhalten hervorzurufen, indem sie ein gemeinsames «Wie» aufzeigen. Wie sich die Menschen im System verhalten, hat eine Auswirkung auf die Glaubwürdigkeit der definierten Werte. Verhalten und Werte befinden sich in einer wechselseitigen Beziehung und beeinflussen sich gegenseitig.

Der Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft verlangt nach ergänzenden Führungsinstrumenten: Arbeit ist vermehrt kollaborativ und vernetzt. Die vielseitige Beteiligung und resultierende Komplexität ist mit Anweisungen alleine nicht mehr zu bewältigen. Gemeinsame Werte sind ein hilfreiches Mittel, die Art der (Zusammen-)Arbeit von Menschen, Teams und ganzen Organisationen bewusst zu gestalten. Eine kontinuierliche Auseinandersetzung und Reflexion ist notwendig, um von Werten als Führungsinstrument gezielt Gebrauch zu machen. Unsere «Ideas for Action» sind Anregungen, dich in deiner Organisation mit dem Thema Werte auseinanderzusetzen.

Gelebte Werte entfalten ihre Wirkung, sei es als Mitarbeiter*in, Leader*in oder einfach als Mensch.

—
Templates

Werte Beschreibungen – Ideas of Action (PDF 1 MB)

Learning Card (PDF 1.8 MB)

Wertemanifest – Wertereflexion (PDF 1.8 MB)

—
Referenzen

[1] Laloux, F. (2015): Reinventing Organizations, Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. S. 33.

[2] König, E./Gerda, V. (2008): Handbuch systemische Organisationsberatung.

[3] https://de.wikipedia.org/wiki/Kulturebenen-Modell

[6] Gymnasium Lemwerder (2019): Zeitstrahl Kunstepochen.