TRIGGER MICH! Ein Trainingsfeld für produktive Selbstwirksamkeit in Konflikten

Von Daphne Abderhalden, Christopher Goodman, Marco Huber, Annina Mettler und Selina Russian

Triggerwarnung! Der folgende Text enthält derbe Sprache, verbale Entgleisungen und emotionale Gewalt. Dies kann auf manche Menschen verstörend wirken. 16+

Prolog

1. Szene

Die Bürotüre fliegt auf. Der Chef braust mit rotem Kopf in den Raum, baut sich mit hervortretender Halsader vor dir auf und brüllt los: «Dein Verhalten im Meeting vorhin ist inakzeptabel! Ich erwarte eine Erklärung! Jetzt!!!» Du rutschst tiefer in deinen Stuhl, willst antworten, aber bevor du einen Ton sagen kannst, brüllt der Chef weiter: «Du lieferst nicht! Ich weiss nicht, was du den ganzen Tag tust???» Du: « … » Der Chef von oben auf dich herab: «Wer ist dafür verantwortlich??? Oder übernimmst du das???» Du bleibst wie gelähmt sitzen. Schon wieder. Unfähig, dem Chef etwas entgegenzusetzen. Dumpf gehst du in Gedanken das letzte Meeting durch, suchst deinen Fehler.

2. Szene

Deine Kollegin erzählt dir ihre total persönliche Geschichte. Die Geschichte ist lang, kompliziert, intim … Der krankhaft eifersüchtige Partner, die beste Freundin mit den Kreditkartenschulden, das Ekzem … Du versuchst, konzentriert zu folgen, sie lässt nicht locker, fragt nach deiner Meinung mit dramatischem und nach Zustimmung heischendem Blick. Das geht seit Wochen so. Du kannst nicht mehr. Aber wie sagst du ihr das? Sie ist ja offensichtlich in einer echt schwierigen Situation. Sie braucht dich. Sie verbraucht dich. Du versuchst, ihr im Gang auszuweichen. Du hegst dunkle Gefühle. Aber du schaffst es einfach nicht, zu handeln.

3. Szene

Der Chef ist unzufrieden mit der Qualität des Produkts. Jeden Tag taucht er in seinen teuren Lederloafers in deinem Büro auf und reitet auf dem Thema herum. Perfiderweise tut er es, indem er deine Mitarbeitenden schlecht macht: «Was sie liefern, ist nicht gut! Deine Mitarbeiter checken nicht, was meine Vision ist! Ich brauche einen Porsche und bekomme einen Twingo! Tu was! JETZT!» Du bist total verunsichert. Du möchtest den Chef zufriedenstellen und selbstverständlich ein besseres Produkt hinbekommen. Daran hängt deine Position. Gleichzeitig bist du selber Chef, versuchst dein Team in die richtige Richtung zu bewegen, mit Aufmunterungen und aus Überforderung abgefeuerten Giftpfeilen. Deine Mitarbeiter hassen den Chef und sie hassen dich. Du leidest. Panisch versuchst du, nach oben und nach unten strampelnd, die Qualität zu verbessern. Du redest dich um Kopf und Kragen. Du arbeitest bis spät in die Nacht.

Das Scheissgefühl

Konflikte. Wir haben sie alle erlebt. Im Job, in der Familie, überall da, wo wir mit Menschen in eine Beziehung treten. Und immer wieder haben wir in Konflikten Ohnmacht und Beschämung erlebt. Weil wir unfähig waren, in eine Handlung zu kommen. Dafür unkontrolliert aggressiv reagiert haben. Blind rumgezappelt und versucht haben, gegen alle Seiten hin gleichzeitig zu handeln. Oder komplett gelähmt waren.

Die Neurowissenschaft erklärt dieses Gefühl der Ohnmacht mit dem Fight-, Flight- oder Freeze-Modell (Porges, 1995): Bei Überforderung schaltet das Nervensystem von sozialer Interaktion auf Kampf oder Flucht um. Wenn auch diese Reaktionen nicht helfen, schaltet unser ältester, reptilienartiger Überlebensinstinkt das System ab – und versetzt uns in Erstarrung.

Biologisch funktioniert das folgendermassen: Nimmt unser Gehirn eine Bedrohung wahr, schlägt das Alarmzentrum – die Amygdala – sofort an. Sie flutet den Körper mit Stresshormonen wie Adrenalin und fährt gleichzeitig den präfrontalen Kortex herunter, wodurch logisches Denken blockiert wird. Das Stammhirn übernimmt die Kontrolle. Schaltet das Nervensystem ungebremst auf puren Sympathikus-Antrieb, entsteht eine Übererregung (hyperarousal). Diese Energie entlädt sich entweder im Fight-Modus – durch unkontrollierte Aggression, Rechthaberei oder Vorwürfe – oder im Flight-Modus als unbewusster Fluchtversuch in blindem Aktionismus, Redeschwall oder extreme Anpassung.

Erscheint die Situation jedoch ausweglos, zieht das System die Notbremse. Beim echten Freeze werden Sympathikus und Parasympathikus gleichzeitig maximal aktiviert – wie Gas und Bremse im Auto. Das führt zu extremer innerer Anspannung bei äusserer Reglosigkeit. Wird die Bedrohung zu überwältigend, kollabiert das System in den Shutdown (Dissoziation), gesteuert vom dorsalen Vagusnerv. Da die mobilisierte Energie in diesem Zustand nicht verbraucht wird, bleibt sie im Körper stecken. Die Folge: Man zittert, weint oder leidet noch tagelang unter extremer innerer Unruhe.

Ein Scheissgefühl.

Und wir sind im Konflikt keinen Zentimeter weitergekommen. Nicht als Individuum. Und nicht als Organisation. Denn das Scheissgefühl hat möglicherweise auch der Chef. Er weiss es vielleicht nur noch nicht. Und fast immer haben wir im Nachhinein, wenn wir die Situation immer wieder in Gedanken durchgegangen sind oder sie Freunden erzählt haben, resigniert gedacht: «Mann, hätt’ ich doch!»

Genau hier wollen wir ansetzen. Wir wollen kein Scheissgefühl mehr. Wir wollen im Konflikt eine handelnde Rolle einnehmen. Wir wollen im Konflikt Selbstwirksamkeit erlernen.

Deshalb haben wir uns gefragt: Lässt sich Selbstwirksamkeit in Konflikten trainieren – und zwar spielerisch?

Der Konflikt ist nicht das Problem

Aber, was ist überhaupt ein Konflikt? Vom lateinischen confligere, «zusammentreffen, kämpfen», bezeichnet ein Konflikt Situationen, in denen inakzeptable Unterschiede in Einstellungen, Erwartungen, Interessen oder Zielen innerhalb oder zwischen Personen oder Gruppen auftreten. Klassische Modelle der Konfliktforschung und Kommunikationspsychologie konkretisieren dieses Verständnis auf verschiedene Weisen. Grundlegend ist dabei die Idee, dass zwei oder mehr Seiten Unterschiedliches wollen und sich dabei gegenseitig blockieren. Konflikte spielen sich jedoch selten nur auf einer Ebene ab: Schulz von Thun (1981) unterscheidet zwischen der Sachebene, also inhaltlichen Meinungsverschiedenheiten, und der Beziehungsebene, die emotionale Spannungen umfasst. Dabei macht der sachliche Anteil eines Konflikts häufig nur einen kleinen Teil aus, während der emotionale Anteil weitaus stärker ins Gewicht fällt.

Strukturell betrachtet sind Konflikte oft ein Ringen um Macht, Ressourcen oder Werte. Funktional gesehen sind sie dennoch kein rein negatives Phänomen: Als normaler Bestandteil des menschlichen Zusammenlebens können Konflikte durchaus auch zu positiven Veränderungen führen.

Trotzdem wird in vielen gesellschaftlichen und organisationalen Kontexten Konflikt primär als etwas verstanden, das vermieden, gelöst oder zumindest schnell befriedet werden muss. Diese Perspektive ist eng verknüpft mit unserem Ideal von Stabilität, Effizienz und Kontrolle, in dem Irritationen als Risiko erscheinen. Gleichzeitig wird Selbstführung – also die Fähigkeit, eigene Reaktionen, Gedanken und Impulse bewusst zu steuern – oft normativ interpretiert: als Fähigkeit zur Selbstoptimierung, Emotionskontrolle und Anpassung an bestehende Systeme. Dadurch entsteht ein Spannungsfeld, in dem Konflikt und innere Reibung eher unterdrückt als produktiv genutzt werden.

Im Kontext von Design Leadership lässt sich jedoch eine alternative Perspektive einnehmen: Konflikt als produktive Spannung, die Differenz sichtbar macht und Entwicklung ermöglicht. Diese Sicht verschiebt den Fokus von Vermeidung hin zu bewusster Gestaltung. Wenn Konflikte bewusst bearbeitet und nicht vermieden werden, entfalten sie ihre Wirkung als notwendige Ressource für Entwicklung. Gute Führung «managed» Konflikte aktiv und nutzt sie für bessere Entscheidungen, Beziehungen und Leistung: Sie fragt nach dem «Circle of Influence» (Covey, 1989) – also danach, was wir selbst gestalten, verändern oder entscheiden können. Diese Fokusverschiebung schafft Handlungsfähigkeit statt Ohnmacht.

Management-Experte Dr. Reinhard K. Sprenger (2020) geht noch weiter: Konflikte können und sollen gar nicht «gelöst» werden. Sie sind kein Fehler im System – sie sind das System. Wer Harmonie und Konfliktfreiheit anstrebt, handelt naiv. Konflikte entstehen aus unterschiedlichen Erwartungen und unvereinbaren Werten – und genau darin liegt ihre Energie. Sprenger nennt dies das «oszillierende Flimmern»: Sie ziehen sich an und stossen sich zugleich ab. Ohne diese Reibung gäbe es keine Innovation, keinen echten Zusammenhalt. Was es braucht, ist Ambiguitätstoleranz – die Fähigkeit, im Graubereich entspannt zu bleiben, während andere verzweifelt nach Schwarz oder Weiss suchen. Für Führungskräfte bedeutet dies, Konflikte nicht wegzumoderieren, sondern sie produktiv zu nutzen, um das Unternehmen «in Bewegung» zu halten.

Wie bleibt man in diesem Reibungsfeld handlungsfähig? Antonovsky (1997) nennt drei Voraussetzungen: Man muss die Situation verstehen, das Gefühl haben, Einfluss nehmen zu können, und einen Sinn darin sehen. Wer im Konflikt weiss, was passiert, glaubt, etwas bewirken zu können und den Konflikt als relevant begreift, bleibt handlungsfähig.

Selbstführung beginnt im Kopf – aber sie hört dort nicht auf. Denn Konflikte zeigen sich auch im Körper. Anspannung, Enge, ein flacher Atem – das sind keine Nebenwirkungen, das sind Informationen. Das Fight-, Flight- oder Freeze-Modell hat uns gelehrt, warum: Unser Nervensystem schaltet zwischen Sicherheit, Aktivierung und Rückzug – und bestimmt damit, ob wir im Konflikt präsent bleiben oder wegdriften. Wer lernt, diese Signale zu lesen, kann gegensteuern. Bevor es zu spät ist.

Wissen reicht nicht. Wir müssen trainieren!

Bevor es aufs Trainingsfeld geht – kurz in die Theorie. Wie lernt der Mensch eigentlich? Wir lernen durch Erfahrung, Nachahmung, Einsicht und das Knüpfen von Verbindungen (konstruktivistischer Lernansatz, ursprünglich nach Piaget, 1976). Im Konfliktmanagement bedeutet Konstruktivismus vor allem eines: Es gibt keine objektive Wahrheit. Konflikte entstehen meist nicht durch «Fakten», sondern durch unterschiedliche subjektive Konstruktionen der Wirklichkeit.

Im Sport ist mentales Training eine bewährte Technik (Simonsmeier et al., 2021). Dabei werden Bewegungsabläufe, Ziele oder Wettkampf-Szenarien detailliert im Kopf durchgespielt, um im entscheidenden Moment die bestmögliche Leistung abzurufen. Es aktiviert unbewusst die beteiligte Muskulatur und verbessert Motivation sowie Technik durch den Einsatz aller Sinne.

Im Konfliktmanagement funktioniert dasselbe Prinzip – die Psychologie nennt es mentales Probehandeln (Driskell et al., 1994). Statt impulsiv zu reagieren, nutzt du die Vorstellungskraft, um Souveränität aufzubauen – bevor die eigentliche Situation eintritt. Das Gehirn hat die Situation bereits einmal «erlebt» und stuft sie beim realen Eintreten als weniger neu und weniger bedrohlich ein. Studien zeigen, dass mentale Simulation ähnliche neuronale Prozesse aktiviert wie tatsächliches Handeln (Jeannerod, 2001).

In der Praxis lassen sich vier Techniken der mentalen Vorbereitung auf Konflikte unterscheiden: Beim «Perspektivwechsel» versetzt man sich in die Lage des Gegenübers – seine Bedürfnisse, seine Beweggründe – und die eigene emotionale Reaktion verliert an Schärfe. «De-Eskalation» vordenken bedeutet, den idealen Gesprächsverlauf zu visualisieren: ruhig, sachlich, auch wenn das Gegenüber die Fassung verliert. Die «Beobachter-Rolle» schafft mentale Distanz – man betrachtet den Konflikt von aussen, fast wie durch eine Glasscheibe. Und «Erfolgsanker» lenken den Fokus weg vom Problem: Man sieht den positiven Ausgang bereits vor sich.

Ok. Wir haben verstanden, wie Konflikte funktionieren. Wir haben auch verstanden, dass im modernen Führungsverständnis der Konflikt als produktives Spannungsfeld umarmt werden soll. Wir wissen, wie wir lernen. Das klingt gut. Nur, was müssen wir tun, um das nächste Mal anstelle von «Mann, hätt’ ich doch!» zu denken: «So. Der erste Move ist getan, und jetzt schauen wir mal, wie es weitergeht»?

Das eigentlich Logische. Konflikte nachspielen und uns in verschiedene Rollen und Situationen begeben. Mit Fantasie und Ernst. So, wie wir das als Kinder getan haben.

Unsere Idee: Ein Lernspiel

Zurück zur Szene. Der Chef steht immer noch vor dir. Seine Halsader pulsiert. (Nicht vergessen: du bist eingeschüchtert und den guten Satz, der dir später bei einem Bier mit Freund:innen einfällt, hast du jetzt nicht parat.) Was tust du?

Der erste Schritt ist eine Technik. Selbstführung – die Fähigkeit, eigene emotionale Reaktionen, Gedanken und Handlungsimpulse bewusst zu regulieren – ist die Praxis, durch die Selbstwirksamkeit entsteht. Im Konflikt bedeutet dies: nicht automatisch zu reagieren, sondern einen inneren Handlungsspielraum zu bewahren. Das ist Neuropsychologie. Das Gehirn unterscheidet kaum zwischen simulierter und realer Erfahrung. Was wir im Spiel durchleben, hinterlässt Spuren. Neue neuronale Pfade entstehen. Der Moment zwischen Reiz und Reaktion. Genau dort passiert alles. Und in diesem Moment liegt die Freiheit.

Deshalb das Lernspiel TRIGGER MICH! Wir nehmen Konflikte, die wir selbst erlebt haben – und spielen sie nach. Wir schlüpfen in Rollen, erproben Reaktionen, trainieren Handlungsfähigkeit. So lernen wir uns in diesen Momenten kennen. Und das nächste Mal handeln wir.

TRIGGER MICH!

Prototyp 1, Runde 1

Vor uns liegt ein Spielset, bestehend aus Triggerkarten, Körperkarten, Movekarten. Der Gamemaster, Selina, führt ins Spiel ein: «Was wir gleich tun, ist kein Rollenspiel im klassischen Sinne. Wir spielen keine Figuren aus einem Film. Wir spielen Situationen, die du kennst. Vielleicht aus dieser Woche. Vielleicht aus diesem Jahr. Das Ziel ist nicht, zu gewinnen. Das Ziel ist auch nicht, besonders gut zu sein. Das Ziel ist, zu üben. Konflikte. Damit wir beim nächsten Mal nicht mehr ohnmächtig sind.

Es gibt zwei Rollen: den Trigger und die übende Person. Der Trigger spielt die Rolle, die auf seiner Karte beschrieben ist. So echt wie möglich. Die übende Person reagiert gemäss den Empfehlungen auf der Movekarte, die sie gezogen hat. Nach jeder Runde reden wir kurz. Nicht über richtig oder falsch. Sondern darüber, was im Körper passiert ist. Was der Impuls war. Und was stattdessen möglich gewesen wäre. Noch etwas: Was hier gesagt wird, bleibt hier. Was hier gespielt wird, ist Übung – kein Urteil. Bereit?»

Die erste Runde fühlt sich ziemlich steif an. Der Trigger eröffnet zwar motiviert mit überzeugend gespielter Arroganz: «Mir ist egal, ob dein Team motiviert ist. Ich zahle euch — also müsst ihr liefern!» Die übende Person ist verwirrt: «Also, was …???» Ihr fehlt komplett der Kontext. Das ist viel zu abrupt. Zudem viele technische Fragen wie: Sitzen wir? Oder stehen wir? Wie viel Vorbereitung brauchen die einzelnen Spielenden? Wann ziehen wir welche Karte und wieviele? Die Textmenge auf den Karten überfordert uns und bremst den Spielfluss. Es gibt eine Konfusion zwischen Body- und Movekarte.

Fazit der ersten Runde: Alles muss einfacher werden. Weniger Text auf den Karten, klarere Rollen, mehr Tempo. Das Potenzial ist da – die Form noch nicht.

Prototyp 2, Runde 2

Das Spielset ist angepasst. Triggerkarten und Movekarten sind radikal vereinfacht. Dafür haben wir den Einstieg ausgebaut: Ein Framemaster – das ist neu – führt die übende Person so tief in die Situation, dass sie sich wirklich dort fühlt.

Framemaster Selina: «Du stehst vorne im Raum und präsentierst eine Pitch-Idee vor deinem Team. Du hast in den letzten Wochen Tag und Nacht für diese Präsentation gearbeitet. Du bist extrem gut vorbereitet, kennst das Thema durch und durch. Du präsentierst jetzt den Kern des Projekts. Das Filetstück. Stell dir dazu ein echtes Projekt vor.»

Annina steht vorne. Sie ist exponiert. Es kribbelt ein wenig. Sie präsentiert. Sie kennt alle Details.

Trigger Chris, sitzend, unterbricht nonchalant: «Sorry, aber das Konfliktthema ist wohl eher deins als unseres.» Er schaut grinsend in die Runde. «Ehrlich gesagt, bei mir läufts. Ich weiss nicht, weshalb das wichtig sein soll.»

BOOOM.

Annina fühlt augenblicklich das Adrenalin einschiessen. Sie ist im ersten Moment unfähig, einen klaren Gedanken zu fassen. Dabei befindet sie sich «nur» in einer Spielsituation! Auf ihrer Movekarte: SCHULTERN STRAFFEN. TRIGGER DIREKT IN DIE AUGEN SCHAUEN. Das tut sie. Chris lässt sich davon nicht irritieren – er kommt erst recht in Fahrt: «Konflikte? Wo? Ich SEHE keinen.»

Annina denkt fieberhaft nach, irgendwo taucht ein Methodenfetzen auf – Gegenfrage stellen – sie versucht’s: «Ok, wenn du das Thema so gut kennst – wie würdest du die Situation lösen?» Es wirkt. Chris ist leicht irritiert. Die Dynamik am Tisch verändert sich.

Wir sind elektrisiert.

Das ist exakt die richtige Spur. Das Spiel kann uns in Situationen bringen, die wir aus dem echten Leben kennen – und die äusserst unangenehm sind. Wir spüren es körperlich. Das Spiel beginnt zu funktionieren.

Jetzt geht es ans Finetuning. Die Movekarten brauchen konkretere Anweisungen: Nicht RUHE IM KÖRPER, sondern ZÄHLE INNERLICH AUF 5. Nicht vage, sondern direkt: SAG EINFACH «NEIN». Und manchmal auch mit einem Augenzwinkern: STELL DIR DEN CHEF ALS ELEFANTEN IM TUTU VOR.

Aus der Bodykarte wird eine goldene Erkenntniskarte – eingesetzt nach jeder Runde zur Reflexion: Was nimmst du mit? Hat dir die Movekarte geholfen? Wie fühlst du dich?

Prototyp 3, Runde 3

Selina. Sonntagabend vor der nächsten Spielrunde. Nervosität schleicht sich an, noch bevor die Woche überhaupt begonnen hat. Ich denke an das Meeting, das mir am Dienstag bevorsteht – und je länger ich darüber nachdenke, desto unwohler wird mir. Eine Person wird anwesend sein, über die ich im Vorfeld nur Warnendes gehört habe. Schwierig. Unberechenbar. Mit Samthandschuhen anfassen. Ich stelle mir vor, wie das Gespräch verlaufen könnte, und spüre, wie sich mein Körper dagegen sperrt.

Doch dann, mitten im Gedankenstrudel, passiert etwas. Ich halte inne. Ich denke an das Spiel. Ich habe Moves. Es wird Trigger geben – das ist sicher. Aber ich muss mich nicht ohnmächtig fühlen.

Warum hat das Spiel bereits vor dem Meeting gewirkt? Das Spiel setzt an den psychologischen Grundbedürfnissen an, die jeden Menschen antreiben – wie sie Klaus Grawes Konsistenztheorie beschreibt. Selina hat diese Wirkung am Sonntagabend am eigenen Leib erfahren. Im Konflikt verlieren wir oft die Kontrolle über das, was gerade passiert. Wir fühlen uns weder kompetent noch angenommen. Und wir befinden uns in einer Situation, die wir so schnell wie möglich verlassen wollen – genau wie Selina, die sich im Gedankenstrudel gegen das bevorstehende Meeting sperrt.

Indem wir Konfliktsituationen spielerisch wiederholen, trainieren wir genau das Gegenteil: Das Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle wird gestärkt, weil wir erleben, dass wir einen Einfluss auf den Verlauf haben. Das Bedürfnis nach Selbstwert wird bedient, weil ein gelungener Move – auch ein kleiner – uns als fähig und wirksam erfahren lässt. Das Bindungsbedürfnis wird gestärkt, weil das Spiel nicht alleine gespielt wurde – die Runden mit dem Team haben Spuren hinterlassen. Und die Unlustvermeidung wird als Motivator genutzt: Wir wollen dieses Gefühl nicht mehr. Also trainieren wir.

Das Spiel ist noch ein Prototyp, aber wir haben etliche Runden gespielt, recherchiert und uns ausgetauscht. Und es wirkt bereits. Ich fühle mich plötzlich handlungsfähig. Ich habe meine Moves. Ich weiss, wie ich reagieren kann. Wir spielen weiter.

Unsere Vision: TRIGGER MICH! ist ein Tool für Leader:innen und Teams, um im Konflikt den persönlichen Handlungsspielraum zu erweitern und Kohärenz durch Selbstwirksamkeit zu erleben. Und so die Fähigkeit zu erlangen, den Konflikt produktiv zu führen. Immer wieder. Bis der MOVE sitzt.

Achtung. Es gilt, eine wichtige Einschränkung nicht aus den Augen zu verlieren: TRIGGER MICH! ist kein Allheilmittel. Die positive Rahmung von Konflikt birgt die Gefahr, destruktive Dynamiken zu unterschätzen oder zu romantisieren. Machtverhältnisse, organisationale Zwänge und persönliche Verletzlichkeiten beeinflussen massgeblich, ob du dich in Konflikten tatsächlich produktiv selbstführen und dadurch einbringen kannst. Auch spielerische Formate können Konflikte trivialisieren, wenn sie nicht sorgfältig eingebettet sind. Zudem bleibt die Herausforderung, Erkenntnisse aus Trainingssituationen nachhaltig in den organisationalen Alltag zu übertragen.

Doch genau hier liegt die eigentliche Stärke des Spiels: Es geht nicht darum, den Konflikt zu lösen. Es geht darum, handlungsfähig zu bleiben. Nicht perfekt. Nicht unberührt. Aber im MOVE.

BOOOM: Selbstwirksam ist trainierbar

Das Spiel TRIGGER MICH! funktioniert. Wir können unsere Selbstwirksamkeit in Konfliktsituationen tatsächlich spielerisch trainieren. Wir können in einem sicheren Raum wirksame Moves testen, durch Repetition lernen und abspeichern. Und wir haben erste Lerneffekte in der Realität anwenden können.

Selinas Sonntagabend ist der Beweis: Das Spiel wirkt – noch bevor das Meeting überhaupt stattgefunden hat.

Wir haben einen MOVE. Und wir glauben: Das ist erst der Anfang.

Epilog

Was also tun, wenn der brüllende Chef vor dir steht? Einen MOVE. AUFSTEHEN zum Beispiel. Die Geometrie im Raum verändern. Den Körper aus der Passivität befreien – und dann schauen, was passiert.

Was tun, wenn die übergriffige Kollegin dich wieder zutextet? Einen MOVE. FREUNDLICHE EHRLICHKEIT zum Beispiel: «Ich schätze dein Vertrauen und deine Offenheit mir gegenüber. Aber immer zuhören ist anstrengend. Ich brauche jetzt eine Pause.»
Was tun, wenn du im Sandwich der Macht feststeckst? Einen MOVE. Ein TIME OUT! zum Beispiel: «Halt. Stopp. Pause. So können wir nicht zusammenarbeiten. Wenn wir gut sein wollen, dann geht das nur gemeinsam. Und mit Fokus auf unsere Ressourcen.»

Einen MOVE. IMMER.

TRIGGER MICH! ICH BIN BEREIT.

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Verwendete Literatur

Antonovsky, A. (1997). Salutogenese: Zur Entmystifizierung der Gesundheit. dgvt-Verlag.

Covey, S. R. (2024). Die 7 Wege zur Effektivität. Gabal Verlag.

Driskell, J. E., Copper, C., & Moran, A. (1994). Does mental practice enhance performance? Journal of Applied Psychology, 79(4), 481–492. https://doi.org/10.1037/0021-9010.79.4.481

Grawe, K. (1998). Psychologische Therapie. Hogrefe.

Jeannerod, M. (2001). Neural simulation of action: A unifying mechanism for motor cognition. NeuroImage, 14(1), 103–109. https://doi.org/10.1006/nimg.2001.0832

Piaget, J. (1976). Die Äquilibration der kognitiven Strukturen. Klett.

Porges, S. W. (1995). Orienting in a defensive world: Mammalian modifications of our evolutionary heritage. A Polyvagal Theory. Psychophysiology, 32(4), 301–318. https://doi.org/10.1111/j.1469-8986.1995.tb01213.x

Schulz von Thun, F. (1981). Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Rowohlt.

Simonsmeier, B. A., Andronie, M., Buecker, S., & Frank, C. (2021). The effects of imagery interventions in sports: a meta-analysis. International Review of Sport and Exercise Psychology, 14(1), 186–207. https://doi.org/10.1080/1750984X.2020.1780627

Sprenger, R. K. (2020). Magie des Konflikts: Warum ihn jeder braucht und wie er uns weiterbringt. DVA.

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KI-Nutzung

Für die Erstellung dieses Essays wurden folgende KI-Tools wie folgt eingesetzt:

consensus.app

• Grundlagenarbeit: Research relevanter Theorien und wissenschaftlicher Studie

Link: consensus.app

Claude (Anthropic)

• Ideenfindung & Brainstorming: In der ersten Konzeptphase des «Trigger Mich»-Spiels wurde Claude genutzt, um geschilderte Praxisszenarien zu analysieren und darauf basierend die Ausformulierung der Framekarte für den Gamemaster zu schärfen.
• Textüberarbeitung & Dramaturgie: Eigenständig verfasste Textabschnitte wurden mithilfe von Claude auf sprachliche Qualität, Fluss und eine stärkere dramaturgische Wirkung hin überprüft und optimiert. Es wurden keine KI-generierten Inhalte wortwörtlich übernommen.

Link: Claude

Figma Weave

• Visuelle Konzeption & Bildgenerierung: Figma Weave wurde verwendet, um einen einheitlichen Illustrationsstil für die Gestaltung der Spielkarten zu entwickeln sowie unterstützende visuelle Inhalte für das Essay zu generieren.

Link: Figma Weave