moodwhat?

Vom Umgang mit Emotionen im Übergang von Old Work zu New Work

Filipa Cordeiro, Johannes Heine, Corinne Leuthard, Rafael Saupe, Vladimir Simokovic und Christophe Vouillamoz

In dieser Arbeit gehen wir der Frage nach, wie wir die Emotionen der in einem Transformationsprozess von Old Work zu New Work involvierten Stakeholders erkennen, visualisieren und den Betroffenen zugänglich machen können. Nach einer einführenden Auseinandersetzung mit den zentralen Themen New Work, Emotionen und Change folgen sechs eindrückliche Interviews mit Persönlichkeiten, welche aktuell in Transformationsprozessen stecken oder diese erst vor Kurzem durchlebt haben, inklusive strukturierter Auswertung. Auf Basis der so erlangten Erkenntnisse ist in einem mehrstufigen Designprozess der App-Prototyp moodmate entstanden, der in seiner finalen Form ein hilfreiches Werkzeug für den bewussten Umgang mit Emotionen in Transformationsphasen darstellen soll.

Natürlich ist moodmate nur so gut wie der Change-Prozess, in welchem die App zum Einsatz kommt, geplant und umgesetzt wird. Das Erklärvideo bietet einen raschen Überblick über das Tool, dessen Funktionen und Mehrwert für Personen, Teams und Organisationen:

Vanessa ist verunsichert

Seit Wochen war der Termin angekündigt, an welchem die Geschäftsleitung über anstehende Veränderungen in der Organisation informieren würde. Bereits die Einladung zu der Veranstaltung, zu der die gesamte Belegschaft erwartet wurde, enthielt eine diffuse Botschaft: Die Zukunft sei «VUCA» und deshalb gelte es, die Firma neu aufzustellen [1]. Während dem Meeting, an dem die Firmenleitung allen Mitarbeitenden die geplante Umstrukturierung vorgestellt hatte, war es im selben Stil weiter gegangen: «Agilität» und «Resilienz» seien nun gefragt. Der Wandel hin zu «New Work» werde für alle eine Herausforderung, er biete aber auch viele Chancen. Eine bunt bebilderte PowerPoint-Präsentation – wohl durch die Marketingabteilung entwickelt – skizzierte die Zukunft des Unternehmens mit ansprechenden Visualisierungen. Dies konnte bei Vanessa durchaus Neugier auslösen: Vielleicht würde ja nun wirklich alles unkomplizierter, kollegialer und gemeinschaftlicher werden? Seither spürt Vanessa eine innere Unruhe, die sie nicht deuten kann. Ist es die Angst vor der Veränderung oder die Lust auf das Neue? Oder eine Mischung daraus? Eine bisher unbekannte Gefühlswelt tut sich ihr auf.

Motivation
Wir möchten Vanessa mit ihren Gefühlen rund um die anstehende Transformation am Arbeitsplatz nicht alleine lassen. Als Design-Leader:innen wollen wir aber erst verstehen, welche Emotionen der Wandel von einer klassischen Arbeitsorganisation mit starrer Hierarchie und klaren Rollen hin zu einer agilen, zukunftsfähigen Organisation mit sich bringt. Wir möchten erkennen, wie man diese Gefühle fass- und sichtbar machen kann, so dass die am Veränderungsprozess Beteiligten einen bewussteren und konstruktiven Umgang damit erlangen können. «Nichts ist so beständig wie der Wandel», erkannte Heraklit von Ephesus schon vor 2500 Jahren. Wandel ist also nichts Neues. Trotzdem scheinen uns die Umstände immer einen Schritt voraus zu sein. Und Veränderungen sind für das Individuum immer mit dem Heraustreten aus der Komfortzone und hinein ins Ungewisse verbunden.

Fragestellung
Genug zu den Gründen, die uns veranlassen, uns mit der emotionalen Komponente von Transformationsprozessen in der sich verändernden Arbeitswelt zu beschäftigen. Die zentrale Frage der vorliegenden Arbeit lautet: Wie können wir die Emotionen der in einem Transformationsprozess von Old Work zu New Work/New World involvierten Stakeholders erkennen, visualisieren und den Betroffenen zugänglich machen? Wir haben uns bewusst entschieden, keine Abgrenzung zwischen den Begriffen «Work» und «World» vorzunehmen, da sich die Welt von heute nicht mehr in die zwei Lebensbereiche Arbeit und Freizeit teilen lässt. Die Verschmelzung dieser beiden Bereiche beschreibt der Begriff «Work-Life-Blending» [2] treffend.

Abgrenzung
Die wichtigen Fragen, welche Rolle der Kommunikation in Transformationsprozessen zukommt und wie ein erfolgreicher Change von Old Work zu New Work geplant, realisiert und erfolgreich abgeschlossen wird, werden in dieser Arbeit nicht thematisiert. Klar ist jedoch, dass ein Tool zur Erfassung und Bearbeitung von Emotionen nur ein begleitendes Mittel für Phasen des Wandels sein kann und keinesfalls ein Wundermittel für jede Veränderung ist. Mit Bezug auf unser entwickeltes Tool gilt festzuhalten, dass dieses im Rahmen dieser Arbeit mit starkem Fokus auf die User Experience vorgestellt wird. Es wird hier nicht auf technische Details oder auf Fragen der Datensicherheit und des Datenschutzes eingegangen.

Herangehensweise
Nach kurzer, intensiver Findungsphase als Team, inklusive talent-basierter Rollenverteilung, sind wir unser Projekt als Designprozess angegangen: Wir starteten die Recherche nach Literatur zu den zentralen Themen; daneben führten wir Interviews mit Personen, die sich in unterschiedlichen Rollen und Phasen der Veränderung befinden; weiter folgten iterativ Ideation, Prototyping und Testing. Die Arbeit dokumentiert diesen Designprozess [3]; die Anhänge bieten weitere Einblicke ins Projekt und zeigen die entstandenen Ergebnisse auf.

Theoretische Einbettung

Zu jedem der drei zentralen Begriffe, welche im Abschnitt Fragestellungen thematisiert werden, besteht eine Fülle an Literatur. Im folgenden werden die Themen New Work, New World, Change und Emotionen kompakt vorgestellt und zueinander in Bezug gesetzt.

New Work/New World
Das deutsch-österreichische Zukunftsinstitut – 1998 gegründet und gemäss eigener Einordnung «international führender Ansprechpartner bei Fragen zur Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft» [4] – listet neben weiteren Megatrends wie Globalisierung, Gesundheit, Gender Shift oder Individualisierung auch New Work als einen wichtigen Treiber des gesellschaftlichen Wandels auf. Als Megatrend ist New Work charakterisiert durch eine Wirkungsdauer von mehreren Jahrzehnten, durch seine Wirkungskraft in allen gesellschaftlichen Bereichen und über alle Kontinente hinweg [5]. New Work wurde als Denkhaltung ursprünglich durch den Philosophen Frithjof Bergmanns geprägt [6]. Heute steht der Begriff für den strukturellen Wandel in der Arbeitswelt. Inhaltlich grenzt sich New Work durch vier Aspekte von der Arbeitswelt des 20. Jahrhunderts ab: Die Sinnfrage steht zunehmend im Zentrum der Arbeit, die Arbeitszeiten werden flexibilisiert und tendenziell reduziert, der Arbeitsort wird frei(er) wählbar und schliesslich ersetzt Work-Life-Blending die bisher bekannte Work-Life-Balance.7 Diesbezüglich besteht eine enge Verwandtschaft zwischen New Work und der sogenannten VUCA-Welt8, wie sie sich uns 2020/2021 in ihrer herausfordernden Komplexität und Wandelhaftigkeit offenbart hat.

Change
Der Wandel steckt auch im Kern des Begriffs «Changemanagement», der die «laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen» [9] beschreibt. Während das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter den Transformationsprozess aus der Sicht der Verantwortlichen darstellt [10], veranschaulicht Richard K. Streich mit seinem 7-Phasen-Modell, wie der Change im Business-Kontext von Betroffenen erlebt wird [11]. Dieser Blickwinkel ist im Zusammenhang mit unserer Fragestellung der relevante Ansatz. Laut Streich durchlaufen alle in eine Transformation involvierten Personen dieselben sieben Phasen, wobei Intensität wie auch Dauer der einzelnen Phasen sehr unterschiedlich sein können [12]. Jede dieser Phasen ist von einer anderen Einstellung zum Veränderungsprozess geprägt und daher auch mit unterschiedlichen Gefühlslagen verbunden:

Emotionen
Change ist also durchwegs emotionsgeladen – und durch das «Tal der Tränen» muss jede:r hindurch. Die menschliche Gefühlswelt ist ein Feld, das einerseits von der Psychologie, andererseits durch die Neurowissenschaften intensiv untersucht wird. Daneben finden sich unzählige spirituelle und religiöse Ansätze, die sich dem Thema widmen. Vielleicht hat sich gerade aufgrund der Tatsache, dass das Themengebiet im Fokus von heterogenen Disziplinen steht, keine einheitliche Definition entwickeln können [13]. Wir knüpfen unsere Arbeit an die Disziplin der Psychologie an und wählten als Basis dafür ein inhaltlich nachvollziehbares wie auch visuell überzeugendes Erklärungsmodell, welches uns ideal als einfache Emotions-Übersicht, aber auch zur Unterstützung von Gesprächen, zu deren Auswertung sowie zur Strukturierung unseres Tools erschien: Das 1980 entwickelte Rad der Emotionen [14] des amerikanischen Psychologen Robert Plutchik, in dessen Zentrum acht Basisemotionen stehen. Aus diesen Basisemotionen leiten sich in den äusseren Ringen des Rades jeweils ähnliche Empfindungen in unterschiedlicher Intensität ab. Das Rad kann helfen, Emotionen in der Praxis einzuordnen und zu benennen, auch wenn sich diese oft gleichzeitig aus mehreren unterschiedlichen Empfindungen zu einer komplexen Gefühlslage zusammensetzen:

Als alternativer Ansatz zum Emotionsrad nach Plutchik haben wir auch das Junto Emotion Wheel [15] – 2016 im Junto Institute in Chicago, USA, entwickelt – in Betracht gezogen. Das Institut wurde 2012 ins Leben gerufen und widmet sich der Mission, «Führungskräfte besser, smarter und gesünder werden zu lassen» [16]. Das in diesem Kontext entwickelte Emotionsrad ist eine Weiterentwicklung und Verfeinerung des Rades von Plutchik. Während diese Verfeinerung als Emotions-Übersicht von Vorteil sein mag, erscheint sie für unsere vergleichende Analyse und Auswertung von Interviews zu feinteilig und ungeeignet.

Auch der «Atlas of Emotions» [17] von Paul Ekman wurde evaluiert, um als Basis für unser Projekt zu dienen, insbesondere auch aufgrund seiner attraktiven grafischen Aufbereitung. Dieser Emotions-Atlas war durch den Dalai Lama mit dem Ziel in Auftrag gegeben worden, «uns beim Bewusstwerden unserer Emotionen zu unterstützen.» [18] Bei genauerer Betrachtung des Atlas zeigt sich jedoch, dass dieser auf fünf Basisemotionen aufbaut, wovon vier klar negativ geprägt sind. Dieser Ansatz erscheint daher ungeeignet für unser Vorhaben, einen konstruktiven Umgang mit Emotionen zu ermöglichen. Das Rad der Emotionen nach Plutchik bietet diesbezüglich eine weit ausgeglichenere Struktur.

Erlebnisberichte

Die Schwierigkeit, eigene Emotionen zu benennen und bewusst damit zu «arbeiten», wurde in den Interviews mit Betroffenen, die wir im Rahmen dieser Arbeit führen durften, deutlich.

Das Ziel der Interview-Phase bestand darin, «echtes Rohmaterial» an Emotionen zu sammeln. Wir wählten dazu die Form des qualitativen Interviews. Die Beschränkung auf digitale Kommunikationskanäle machte das Schaffen eines angenehmen Rahmens für einen offenen Dialog zum herausfordernden Unterfangen: Würden sich die Befragten via digitale Kanäle auf eine intime Gesprächsebene mit Fremden einlassen?

Die Auswahl der zu Interviewenden erfolgte im beruflichen Umfeld der Autor:innen und zielte auf Personen, welche sich aktuell in einer Transformationsphase befinden oder diese erst gerade durchlebt haben. Die Erfahrung einzelner Teammitglieder in diesem Feld erlaubte uns, mit Hilfe eines unterstützenden Gesprächsleitfaden (Anhang B) sechs aufschlussreiche Gespräche mit Personen (Anhang C) unterschiedlichen Geschlechts und Alters und mit verschiedenen beruflichen Feldern und Rollen zu führen. Die Telefon- und Videomeetings fanden im Mai 2021 statt und dauerten zwischen 45 und 60 Minuten.

Wir liessen den Interviewten den Gesprächsleitfaden im Vorfeld bewusst nicht zukommen. Stattdessen baten wir sie, vor dem Interview einen kurzen Persönlichkeitstest [19] zu absolvieren, um sich etwas auf die Thematik einzustimmen, aber auch, um die Interviewten und deren Aussagen und Haltungen allenfalls etwas besser einzuordnen.

Spannend zu erleben war, wie unterschiedlich die Gesprächspartner:innen mit den Testresultaten umgingen: Während die einen den ermittelten Persönlichkeitstyp als Einstieg für die persönlichen Schilderungen wählten, gingen andere nicht von sich aus darauf ein. Bei allen Interviews konnten wir jedoch eine persönliche Auseinandersetzung mit dem jeweiligen Persönlichkeitstyp gemäss Testresultat feststellen.

Der Gesprächsverlauf wurde so gestaltet, dass nach einer gegenseitigen Vorstellung und behutsamer Einführung in die Thematik die Befragten aus ihrer Sicht die Erlebnisse und Empfindungen zu verschiedenen Phasen des Wandels in ihrer Arbeitswelt schilderten. Abschliessend baten wir sie, uns Inputs zu geben, welche Art von Hilfestellung sie sich in schwierigen Phasen gewünscht hätten. Mit dieser Frage wollten wir an konkrete Ideen für mögliche Lösungsansätze zu unserer Fragestellung gelangen.

Auswertung
Wir waren erstaunt, wie offen alle sechs Befragten über ihre persönlichen Erlebnisse berichteten. Ein grosses Bedürfnis, über das Erlebte zu sprechen, war deutlich spürbar. Um die zentralen Aussagen vergleichen zu können und daraus Schwerpunkte abzuleiten, wurde die Auswertung der Gespräche in fünf Schritten vorgenommen:

1. Extraktion (explizite/implizite) Aussagen zu Emotionen pro Interview
2. Einordnung Emotionen auf dem Rad der Emotionen [20]
3. Einordnung Emotionen im 7-Phasen-Modell der Veränderung [21]
4. Erfassen Emotionsmuster nach Art, Ausprägung und zeitlicher Relevanz
5. Auswertung/Interpretation der Erkenntnisse

Die aufbereiteten Ergebnisse dieser Auswertung sind im Anhang D zu finden. Um die Anonymität unserer Interviewten zu gewährleisten, haben wir ihnen die Namen von bekannten Persönlichkeiten mit jeweils demselben Profil gemäss Persönlichkeitstest [22] gegeben: Aretha, Barack, Bill, Madonna, Oprah, Sally (Anhang C).

Kernaussagen
Durch die Auswertung der Gespräche kristallisierten sich folgende Kernaussagen strukturiert entlang der sieben Phasen der Veränderung [23].

Phase 1 – der Schock
Die Bekanntmachung von wesentlichen Änderungen in einer Organisation ist für alle Beteiligten ein einschneidender Moment und muss kommunikativ behutsam angegangen werden, um Intransparenz und Unverständnis zu minimieren. Wichtige Elemente hierfür sind:

• Problemstellung: der Grund für den Change?
• Lösungsansatz: Ablauf, Ziele und Mehrwert des Changes
• Zukunftsperspektive: Bedeutung für jede und jeden
• Einbezug/Zulassen von Reaktionen: Fragen, Austausch, Diskussion

Auch wenn unsere Interviewten die Kommunikation zum Start der Transformation in deren Organisation teilweise als gelungen empfanden, vermissten alle insbesondere eine klare Perspektive. Auch der Mehrwert des Changes war nicht für alle nachvollziehbar. Führungspersonen tendieren dazu, früh in Veränderungen involviert sein zu wollen. Barack, Oprah und Aretha wurden jedoch alle nicht aktiv in deren Change miteinbezogen. Sie wurden quasi mit ihren Teams «ins kalte Wasser der Veränderung geworfen» und konnten die Transformation so nicht aktiv planen und überzeugend einleiten.

Phase 2 – die Verneinung
Gerade in Momenten der Verneinung müssen Emotionen zugelassen werden. Dazu braucht es Freiraum für das Erkennen, Benennen und die Verarbeitung der eigenen Gefühle. Mitarbeitende sollten daher Möglichkeiten zur Reflexion erhalten, sei es auf individueller Basis oder im Gespräch mit Leader:innen – oder unterstützt durch andere Hilfsmittel. Bei allen sechs Interviewten wurde dieser Punkt vernachlässigt: Die Verantwortlichen für den Wandel gingen davon aus, der Change sei genügend begründet worden und würde daher von allen Mitarbeitenden mitgetragen. Nur in einer Organisation wurden Workshops sowie eine Fragerunde mit dem Management geführt – allerdings mit rein sachlichem Fokus. Mit ihren Empfindungen mussten die Mitarbeitenden selbstständig zurechtkommen.

Phase 3 – die Einsicht
Mit der Selbstreflexion beginnt die Einsicht: Wenn die Emotionen benannt und geordnet sind, kann der Austausch im Team die Einsicht einleiten. Die Erkenntnis reift, dass man nicht alleine ist mit seiner Gefühlslage, man lernt andere Ansichten und Einsichten kennen. Bis auf Bill – der den Austausch nicht vermisst hat – war es für alle Interviewten wertvoll, sich im Team austauschen zu können: Gespräche über den Wandel machten diesen fassbar. Dieser Austausch führte die Interviewten dazu, die neue Lage rational zu akzeptieren, diese Herausforderung anzunehmen und sich so individuell auf die nächste Phase einzulassen. Auch Aretha hätte sich gewünscht, sich als Leaderin mit Personen auf gleicher Stufe austauschen zu können. Ihr gelang es dennoch, diese Phase konstruktiv anzugehen: Durch das Aufschreiben ihrer Lage konnte sie Überblick über die Veränderung gewinnen. Nebst zwischenmenschlichem Austausch stellt also auch die Dokumentation der eigenen Situation einen möglichen Ansatz dar, um Emotionen zu verarbeiten.

Phase 4 – die Akzeptanz
Wer akzeptiert, löst sich emotional von Altem und macht sich bereit für die Zukunft. Dabei hilft es, konkrete Zukunftspläne im Team oder individuell zu entwickeln. So entstehen neue Perspektiven, die Motivation kehrt zurück – individuell oder als Team. Diese Phase erweist sich jedoch als kritisch; sie wurde von den meisten Interviewten nicht erfolgreich gemeistert. Denn emotionale Akzeptanz kann positiv wie auch negativ erfolgen: In negativen Fällen wird die Situation ohne innere Überzeugung akzeptiert. Es folgen Resignation, emotionale Entkopplung, Verlust der Identifikation mit dem Unternehmen oder gar die Verweigerung einer aktiven Mitgestaltung der Transformation. Für die weiteren Phasen und den Erfolg einer Transformation hat dies einen wesentlichen Einfluss.

Phase 5 – das Ausprobieren
In die Phase des Ausprobierens gelangt nur, wer einen Zukunftsplan hat. Andernfalls bleibt das Ausprobieren beim Versuch, den Change passiv hinzunehmen. Diese Phase haben unsere Interviewten sehr heterogen durchlebt – ein Hinweis darauf, wie wichtig das vorgängige Akzeptieren der Veränderung ist. Tendenziell versuchten eher die Leader, neue Wege zu beschreiten. Den Mitarbeitenden half es, wenn die Vorgesetzten versuchten, gemeinsam mit ihrem Team Neues anzugehen.

Phase 6 – die Erkenntnis
Die Erkenntnis aus den letzten Phasen wird nun nach und nach gefestigt. Es entsteht eine neue Normalität, der Abschluss der Transformation naht. Auch jetzt ist der Austausch im Team oder in der Organisation eminent: So können sich alle Involvierten gegenseitig unterstützen, damit alle ihren Platz in der neuen Arbeitswelt finden. Bill konnte so eine neue Rolle in der Organisation einnehmen, in der er sich heute wohl fühlt. Aretha konnte im Austausch mit dem Team die Emotionen ihrer Mitarbeitenden aufnehmen und thematisieren. So konnte sie ihr Team gut im Change mitnehmen. Die Wirkung von Empathie und Geduld war ihre grosse Erkenntnis. Die Phase der Erkenntnis kann aber auch neue Wendungen mit sich bringen – ein Ausstieg aus dem Change ist auch jetzt noch möglich: Barack gelangte durch den Austausch im Team zu diesem Entschluss. Das ihm entgegengebrachte Verständnis hat ihm aufgezeigt, dass es okay ist, seinen eigenen Weg einzuschlagen, ohne damit sein Team im Stich zu lassen.

Phase 7 – die Integration
Ist die Transformation bis hier erfolgreich verlaufen, kann sich das Team nun wieder neu einspielen und zu neuer Performance finden. Wichtig bleibt es, den zurückgelegten Weg zu reflektieren, die geleistete Arbeit zu wertschätzen und zu feiern. An diesem Punkt sind bisher nur Aretha und Bill angelangt. Aretha konnte sich durch wirkungsvolles Self Leadership und positive Emotionen stärken. Bill konnte auch dank seines Umfelds einen neuen Platz in der Organisation finden. Oprah zeigt heute Reue, nicht bestimmter gewesen zu sein und lässt privat Dampf ab, um mit ihrer Unzufriedenheit umzugehen. Sally hat sich emotional vom Arbeitgeber entkoppelt und bereut, zu diplomatisch gewesen zu sein. Madonna wiederum konnte nicht alle Phasen der Veränderung positiv durchlaufen und distanziert sich mehr und mehr von ihrem Team.

Erkenntnis
So individuell wie Menschen sind, so unterschiedlich ist auch ihr Umgang mit Veränderung. Es erscheint unmöglich, eine organisationale Transformation nüchtern-sachlich und ganz ohne emotionale Störungen zu realisieren. Daher gilt es, Gefühle im Change sichtbar zu machen, zu «normalisieren» und so einen bewussten, konstruktiven Umgang damit zu etablieren. Dies hilft einerseits jeder in den Change involvierten Person, andererseits können Leader:innen dadurch besser erkennen, wie, wann und womit Mitarbeitende begleitet und unterstützt werden können. So können die richtigen Massnahmen gefunden und angeboten werden – zur erfolgreichen Integration des angestrebten Wandels, vor allem aber, um die involvierten Personen bestmöglich zu unterstützen.
Als Gradmesser für das Erfolgspotenzial eines Veränderungsprozesses lässt sich sagen: Wer ab Phase 3 – der Phase der Einsicht – positive Emotionen der Transformation gegenüber entwickelt, kommt wesentlich leichter durch den Prozess des Wandels. Sobald jedoch eine oder mehrere Phasen mit stark negativen Emotionen abgeschlossen werden, besteht Gefahr, in der Transformation steckenzubleiben, zumindest negativ belastet zu bleiben oder gar abzuspringen.

Vom Problem zur Lösung

Nach der intensiven Auseinandersetzung mit den Erlebnissen der sechs Interviewten in unterschiedlichen Transformationsprozessen, den dadurch erlangten Erkenntnissen und Aha-Erlebnissen kehren wir zu unserer Fragestellung zurück: Wie können wir die Emotionen der in einem Transformationsprozess von Old Work zu New Work/New World involvierten Stakeholders erkennen, visualisieren und den Betroffenen zugänglich machen?

Problem
Idealerweise finden die in Transformationsprozesse involvierte Personen intuitiv den richtigen Ansatz, ihre Gefühle zu erkennen, einzuordnen und in konstruktiver Weise damit umzugehen. Aber wie verlässlich ist unsere Intuition schon? Über diese sagte deutsche Psychologe Peter Kruse: «Menschen sind in ihrem Gehirn auf faszinierende Art in der Lage, Komplexität durch Musterbildung zu reduzieren» und durch intensive Erfahrungen in einem konkreten Gebiet eine valide Basis für Intuition in diesem Feld zu entwickeln [24]. Kruse ergänzt, dass so entwickelte Intuition jedoch nur solange verlässlich sein könne, wie die entsprechenden Muster im jeweiligen Kontext Gültigkeit hätten bzw. wie die Rahmenbedingungen sich nicht grundlegend geändert hätten [25]. Es ist davon auszugehen, dass die wenigsten Beteiligten einer Transformation umfassende Erfahrung und somit eine verlässliche Intuitionen für solche Prozesse mitbringen.

Lösung?
Wenn das Problem gemäss unserer Fragestellung im Umgang mit Emotionen liegt, kann die Lösung dafür bestimmt nicht in einem einzigen Instrument liegen. Das Ziel muss sein, ein Tool zu entwickeln, das die eigentliche Lösung – Emotionen in Change-Prozessen von Old Work zu New Work für Einzelpersonen und Teams sichtbar, erlebbar und dadurch bewusst und nützlich zu machen – wesentlich unterstützt.

Unserem Weg vom Problem hin zu einem unterstützenden Tool liegen die drei Grundprinzipien des Designs zugrunde: die Verschränkung von Problemstellung und Lösungsfindung, das abwechslungsweise Machen und Reflektieren sowie der bewusste Perspektivenwechsel durch den Einbezug Externer in den Designprozess [26]. Diesen Prozess haben wir gemäss dem Double Diamond-Prinzip [27] strukturiert: Ausgehend von unserer Fragestellung starteten wir die Phasen Discover und Define mit den bereits vorgestellten Literaturrecherchen und Interviews. Die darauffolgende Phase Develop gingen wir ungleich kreativer an, entwickelten in mehreren Online-Workshop-Sessions unmögliche und plausiblere Lösungsansätze zur Erfassung von Emotionen in der Transformation, bis sich nach und nach ein favorisiertes Tool aus dem Designprozess (Anhang A) herauszukristallisieren begann.

Als Prototyp wurde dieses Tool schliesslich durch drei unserer Interviewten getestet. Die positiven Rückmeldungen, aber auch wertvolle Inputs zur Optimierung von Inhalten, Navigation und Wording halfen, den Prototypen hinsichtlich Usability und User Experience weiterzuentwickeln und im Sinne der vierten Phase des Double Diamond-Prozesses, Deliver, mehr und mehr zur nutzergerechten App moodmate werden zu lassen.

moodmate
Wir wollen gar nicht erst versuchen, den Output unseres Designprozesses mit all seinen Funktionen, inhaltlichen und grafischen Features in Prosa zu beschreiben. Viel wirkungsvoller lässt sich der Prototyp in der direkten Anwendung sowie mittels Erklärvideo erleben:

Der Mehrwert, den die App in Transformationsprozessen, insbesondere in herausfordernden Übergangsphasen von klassischen Arbeitswelten hin zu Organisationsformen im Sinne des New Works bieten kann, umfasst drei Dimensionen: Individuum, Team, Organisation.

Die App wird – ihr Name weist darauf hin – für Personen zum Begleiter, mit dem diese periodisch ihr eigenes Befinden bewusst erfassen und einordnen können. Nebst dieser einfachen Form der Bewusstseinsbildung bietet die App auf die aktuelle Stimmung abgestimmte Inputs: von Tipps zur Entspannung über Ideen für ausgleichende Aktivitäten bis hin zu Empfehlungen für den Austausch mit anderen Personen. Dazu beinhaltet die App eine Chat-Funktion, über die (anonym) Kontakt mit anderen Personen aufgenommen werden kann – zum Erfahrungsaustausch oder für gegenseitige Hilfe.

Und schliesslich bietet die App die Möglichkeit, dass Organisationen – wiederum anonymisiert – die Stimmungslage ihrer Belegschaft als Ganzes erfassen können: farblich dargestellt gemäss der Farbskala aus dem Rad der Emotionen nach Plutchik und positioniert auf dem 7-Phasen-Modell der Veränderung nach Richard K. Streich. So spannend dieses Mapping-Feature für Leitende von Transformationsprozessen sein kann, so herausfordernd dürfte es sein, die Mitarbeitenden davon zu überzeugen, dass sie durch die App nicht überwacht werden. Vielmehr erlaubt es Leitungspersonen, besser auf die vorherrschenden Stimmungen im Change eingehen können.

Fazit

Nach der theoretischen Auseinandersetzung mit Emotionen in Veränderungsprozessen, aber insbesondere auch durch die Begegnung mit Betroffenen gelangten wir zu demselben Fazit, welches Adam Grant in einem Ted-Talk vom Mai 2021 treffend formuliert hat: «One of the best strategies for managing emotions is to name them.» [28] Fünf der sechs Betroffenen hätten sich denn auch eine Begleitung mit Fokus auf ihre Empfindungen gewünscht und messen einem frühen Austausch mit anderen Personen in gleicher Situation einen grossen Mehrwert bei. Die Neurowissenschaftlerin Lisa Feldman Barrett formuliert diesen Mehrwert konkret: «By more clearly identifying our feelings or by recategorizing them, we can reduce suffering (yes!) and increase well-being.» [29]

Beantwortung der Fragestellung
Den entwickelten moodmate-Prototyp ordnen wir als Mittel zur Erreichung des oben genannten Mehrwerts ein, gleichzeitig aber auch als mögliche Antwort auf die Fragestellung, mit welcher wir in diese Arbeit gestartet sind. Natürlich muss moodmate inhaltlich wie technisch noch weiterentwickelt werden, bis die App als unterstützendes Tool für Menschen in herausfordernden Change-Prozessen zum Einsatz gelangen könnte.

Mehrwert und Grenzen
Selbst wenn moodmate eines Tages als Begleit-Werkzeug für das Artikulieren der eigenen Emotionen und den Austausch mit Gleichgesinnten zum Einsatz gelangt, verkörpert die App nur einen von vielen relevanten Aspekten innerhalb eines erfolgreichen Change von Old Work zu New Work.

moodmate kann einem Unternehmen nur dann Mehrwert in einer Transformation liefern, wenn diese sorgfältig geplant und von der Geschäftsleitung getragen und kommunikativ smart geleitet wird, auf einer Kultur von Offenheit, Fehlertoleranz und Gemeinsinn basiert und auf eine klare, zukunftsgerechte Vision ausgerichtet ist. Oder anders formuliert: moodmate ist nur so gut, wie der Change-Prozess, in welchem sie zum Einsatz kommt, geplant und umgesetzt wird. Die App ist in zweierlei Hinsicht ein New-Work- bzw. New-World-Tool: Als digitales Instrument ermöglicht sie zeit- und ortsunabhängige Nutzung und bietet gleichzeitig wertvolle Möglichkeiten für Vernetzung und Austausch. Zudem stellt moodmate die Gefühle ins Zentrum und bringt somit auch Themen wie Wohlbefinden, Verletzlichkeit sowie die Sinnfrage für Personen und Organisationen in den Fokus. In aufwühlenden Momenten innezuhalten und seine Emotionen zu verstehen ist ein Bedürfnis, das über den Arbeitskontext hinausgeht. Die App hat indes Potenzial, zum langfristigen Begleiter im wandelhaften New-World-Alltag zu werden.

Learnings als Team
Kurz vor Ende unserer Arbeit wollen wir unsere Zusammenarbeit im Team reflektieren: Erfolgreiche Projektarbeit basiert auf der inhaltlich wie zeitlich ideal abgestimmten Zusammenarbeit von verschiedenen Personen mit unterschiedlichen Aufgaben, aber auch verschiedenen Talenten und Vorlieben. Es ist uns gleich zu Projektbeginn gelungen, als Gruppe einen offenen, unkomplizierten, humorvollen und dennoch respektvollen Umgang zu etablieren. Diese positive Grundhaltung, gepaart mit einem gemeinsamen Verständnis vom Ziel unseres Projekts, liess aus der Gruppe rasch ein funktionierendes, leistungsfähiges Team entstehen. Die Erarbeitung des vorliegenden Essays hat viel Spass bereitet und ermöglichte beim Zusammentragen von Theorie und den Erkenntnissen aus den Interviews, bei der Entwicklung des App-Prototypen sowie bei der Produktion des Erklärvideos einen wertvollen Wissensaufbau und -transfer innerhalb des Teams.

Dank
Abschliessend bleibt uns der Dank an die – aus Gründen des Persönlichkeitsschutzes anonym bleibenden – Interviewpartner:innen, welche sich die Zeit genommen haben, mit uns offen über ihre Gefühle während erlebten Transformationsprozessen zu sprechen. Diese Dialoge haben uns nicht bloss wichtige Inhalte für unser Projekt geliefert, sondern waren auch persönlich bereichernd. Daneben möchten wir uns bei Danica Zeier, Programmverantwortliche CAS Design Leadership ZHdK, sowie bei Oliver Aeschlimann und Markus Ort, unseren Projekt-Coaches, für deren Unterstützung während der Erarbeitung des Projekts bedanken.

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Ressourcen

[1] Die für Vanessa unbekannten Begriffe VUCA oder New Work werden in Kapitel 2 näher erläutert.

[2] Dietschi, Irène (25.10.2018): Work-Life-Blending – Wenn Arbeit und Leben verschmelzen. Beobachter. URL: beobachter.ch/digital/work-life-blending-wenn-arbeit-und-leben-verschmelzen [25.05.2021].

[3] Dem Designprozess ist insbesondere das Kapitel 4 gewidmet.

[4] Zukunftsinstitut GmbH (2021): Das Zukunftsinstitut. URL: zukunftsinstitut.de/ueber-uns [16.05.2021].

[5] Vgl. Zukunftsinstitut GmbH (2021): Die Megatrends. URL: zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends [16.05.2021].

[6] Vgl. New Work, New Culture (2021): Frithjof Bergmann. URL: newwork-newculture.dev/frithjofbergmann [16.05.2021].

[7] Vgl. Zukunftsinstitut GmbH (2021): Megatrend New Work, 4 Zukunftsthesen zum Megatrend New Work. URL: zukunftsinstitut.de/dossier/megatrend-new-work [16.05.2021].

[8] Das Akronym VUCA steht für die vier Begriffe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.

[9] Gabler Wirtschaftslexikon (2021): Change Management. URL: wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/change-management-28354 [16.05.2021].

[10] Vgl. Kotter, John (2021): The 8-Steps Process for Leading Change. URL: kotterinc.com/8-steps-process-for-leading-change [16.05.2021].

[11] Vgl. Streich, Richard K. (2016, 2. Auflage): Fit for Leadership. Springer/Gabler, Wiesbaden.

[12] Ebd.

[13] Vgl. Dorsch Lexikon der Psychologie (2019): Emotionen. URL: dorsch.hogrefe.com/stichwort/emotionen [16.05.2021].

[14] Plutchik, Robert (1980): Emotion: A Psychoevolutionary Synthesis. Harper & Row, Michigan, USA.

[15] Vgl. The Junto Institute (2016): Emotion Wheel. URL: thejuntoinstitute.com/emotion-wheels [16.05.2021].

[16] Vgl. The Junto Institute (2016): Our Story. URL: thejuntoinstitute.com/our-story [24.05.2021].

[17] Vgl. Ekman, Paul (2000): Atlas of Emotions. URL: atlasofemotions.org [24.05.2021].

[18] Ebd.

[19] Vgl. Neris Analytics Limited (2021): 16 Personalities. URL: 16personalities.com [16.05.2021].

[20] Siehe auch Kapitel 2.3 Emotionen

[21] Siehe auch Kapitel 2.2 Change

[22] Vgl. Neris Analytics Limited (2021): 16 Personalities. URL: 16personalities.com [16.05.2021].

[23] Alle Inhalte in Abschnitt 3.3 haben sich durch die Auswertung der Interviews ergeben und basieren auf den Aussagen der Interviewten sowie der Interpretation daraus.

[24] Kruse, Peter (2008): Wie reagieren Menschen auf wachsende Komplexität? YouTube. URL: youtu.be/m3QqDOeSahU [24.05.2021].

[25] Ebd.

[26] Vgl. Vannotti, Stefano (2021): CAS Design Leadership, Modul 1 – Set the Scene, Leadership & Strategic Design. Zürcher Hochschule der Künste, Zürich.

[27] Vgl. Design Council (2021): What is the framework for innovation? Design Council’s evolved Double Diamond. URL: designcouncil.org.uk/news-opinion/what-framework-innovation-design-councils-evolved-double-diamond [24.05.2021].

[28] Grant, Adam (3.5.2021): WorkLife. TED Podcast. URL: podcasts.apple.com/ch/podcast/bonus-that-blah-youre-feeling-is-called-languishing/id1346314086?i=1000519819036 [16.05.2021].

[29] Feldman Barrett, Lisa (21.06.2019): Try these two smart techniques to help you master your emotions. Ted Conferences. URL: ideas.ted.com/try-these-two-smart-techniques-to-help-you-master-your-emotions [24.05.2021].