Der Zwist mit dem Twist

Entfessle deine Superpowerzur authentischen Leader:in

Hanning Beland, Kersten Bepler, Serge Born, Adrian Haut, Susan Held, Milan Pathak

Viele Leader:innen stossen während ihrer Laufbahn auf ein Hindernis, eine Challenge, die es zu meistern gilt. Dazu braucht es das gewisse Etwas, das den entscheidenden Unterschied macht. Nicht selten scheitern wir daran. Klar ist: Eine erfolgreiche Führungsperson wird, wer authentisch ist und somit ihre wahre Stärke, ihre Superpower einbringen kann. Diese Superpower – das klingt per se fantastisch. Wie aber kann man konkret die eigene Superpower entfalten und erfolgreich im Arbeitsalltag einsetzen? Und das noch im Kontext der aktuellen VUCA-Welt? Das Essay beantwortet diese Fragen und schickt die Leser:innen auf eine inspirierende Entdeckungsreise.

Was ist deine Superpower?

Externe Hindernisse
Viele Leader:innen gelangen in ihrem Karriereverlauf an eine Schwelle, die sie hemmt, eine meist noch verborgene Kraft in ihren Führungsstil einbringen, die ihrem Führungsstil den entscheidenden Twist geben könnte. Sie werden gebremst, lenken ein oder resignieren. Zu gross scheinen die Hürden äusserer Einflüsse. Die interne Geschäftspolitik, eine träge Bürokultur, rigide Prozesse oder Traditionen können dem wachsen wollenden Individuum den Weg versperren.

Persönliche Barrieren
Äussere Hindernisse sind das eine – aber auch persönliche Barrieren sind beim Nicht-Weiterkommen nicht selten: Bequemlichkeit, fehlender Mut oder ein Mangel an Wissen können die Gründe sein. Die Konsequenz: Leader:innen sind der VUCA-Welt mit all ihren Herausforderungen ungerüstet ausgesetzt. Zeit, zu reflektieren, um eigene Werte zu erkennen und Stärken zu formen, fehlt. In der Folge bleibt auch das Team bzw. das Unternehmen in einem Wachstumsprozess stecken und entwickelt sich nicht weiter.

Soft Skills forever
Zudem ist auffallend, dass ganzheitliche Studien zum Mehrwert der Soft Skills für Unternehmen keinen durchschlagenden Erfolg haben. Soft Skills werden viel lieber als Buzz-Wörter und zu Marketingzwecken für employer branding inflationär gebraucht. Es liegt auf der Hand, dass gerade jetzt – bei der Bewältigung der Pandemie und in Anbetracht der digitalen Transformation – diese Soft Skills unausweichlich eine zentrale Bedeutung haben werden. In der Folge ist es eine dringende Aufgabe für aktuelle oder künftige Leader:innen, diese Soft Skills zu stärken. Anders, so unsere Hypothese, verhält es sich, wenn das, was die Person ausmacht, erkannt wird und erfolgreich eingesetzt werden kann. Somit besitzen die meisten Führungspersonen einen Soft Skill, ein Persönlichkeitsmerkmal oder eben eine Superpower, welche den entscheidenden Unterschied macht.

Die eigene Journey
Natürlich kann man sich an bekannten, erfolgreichen Leader:innen orientieren. Den Werdegang dieser Führungskräfte als Benchmark zu sehen oder sie gar kopieren zu wollen, ist jedoch nicht ratsam. Jede:r hat seinen individuellen Karriereweg und ist auch verschiedenen Einflüssen ausgesetzt. Oft auch hilft etwas Glück sowie ein solides Netzwerk oder eine höher qualifizierte, jedoch wohlgesonnene Person.

Doch was allen erfolgreichen Führungsperson gemeinsam ist, ist Authentizität bzw. ein authentischer Führungsstil.

Sie geben sich so, wie sie sind. Denn nur so kann man sich mittels seiner wahren Stärken entfalten und Teams oder Unternehmen für ein gemeinsames Ziel begeistern und im Endeffekt auch als Kollektiv Erfolge feiern.

Von Innen nach Aussen
Wie kann man nun sein Inneres stärken und dieses nach aussen tragen? In ihrem TED-Talk «The Art of Being Yourself» (2014) spricht Coachin und Keynotespeakerin Caroline McHugh von der Wichtigkeit und dem Aufbau der inneren Werte sowie der Notwendigkeit, diese nach aussen sichtbar zu machen [1]. Wir, die Autor:innen dieses Essays, haben uns mit unserem persönlichen Führungsstil bzw. unserer Persönlichkeit im Businesskontext auseinandergesetzt und befinden uns an einem tipping point, führen bereits oder sind kurz davor und wollen uns mit unseren wahren Stärken im Berufsalltag einbringen.

Die Herangehensweise
Zu Beginn des Prozesses haben wir uns mit bekannten Führungspersönlichkeiten auseinandergesetzt. Was zeichnet diese aus? Was unterscheidet sie von anderen Leader:innen? Welche Gemeinsamkeiten haben erfolgreiche Leader:innen? Schritt für Schritt zoomten wir auf unsere eigene Situation: auf Leute, die wir aus dem weiteren Umfeld, und auf Menschen, die wir persönlich gut kennen. Mittels Gesprächen und Interviews (ohne Leitfaden), aber vor allem mittels Desk Research (Literatur, TED-Talks) tauchten wir tiefer ins Thema dieser Soft Skills ein und erkannten verschiedene Persönlichkeitsmerkmale, die diesen besagten Unterschied machen.
Diesen Unterschied bezeichnen wir als den twist – die damit verbundene persönliche challenge den Zwist. Wenn wir das englische Wort «twist» genauer anschauen, ergibt sich eine herrliche Analogie, die zur Selbstreflexion auf der Metaebene dient:

«An act of twisting something around a stationary point.» [2]

Ein Rezept für Authentizität
Uns fiel auf, dass die erforderliche Authentizität aus verschiedenen Attributen zusammengesetzt werden kann – dafür jedoch kein einheitliches Rezept zu finden ist. Mittels eines Design Sprints kuratierten wir aus einer grösseren Auswahl an Attributen sechs als die für uns zentralen, wenn es um einen authentischen und somit erfolgreichen Führungsstil in diesen herausfordernden Zeiten geht.

Die Erkenntnis
Führungspersonen, die sich mit ihren wahren Stärken – das heisst authentisch – im Berufsalltag einbringen, führen ihre Teams erfolgreicher, was wiederum einen positiven Impact auf das Unternehmen hat [3]. Der unschlagbare Vorteil von Authentizität besteht darin, dass sie als starker Hebel wirkt, um Vertrauen zu gewinnen. In der aktuellen VUCA-Umgebung ist der Aufbau von Vertrauen – und somit der Miteinbezug starker Soft Skills – unerlässlich.

Die 6 Superpower
Wir nennen diese Attribute Superpower – unabhängig davon, ob es sich um angeborene Persönlichkeitsmerkmale, Signaturstärken oder erlernte Soft Skills handelt.

Humor – ist kein Clown. Er erhöht Produktivität und Kreativität.
Achtsamkeit – heisst auch Ruhe, Empathie, Fokus.
Inklusivität – beginnt mit Zuhören.
Mut – wem gehört die Welt?
Leidenschaft – do what you love, and love what you do.
Resilienz – can be built through ordinary, everyday actions.

Connecting the dots
Bei der genauen Betrachtung wird deutlich, dass die von uns definierten sechs Superpower-Attribute miteinander verwoben sind und sich wie ein mosaikartiges Puzzle zusammenfügen:

• Inklusivität und Resilienz bilden die Basis für die Entwicklung durch offene Kommunikation, um Mitarbeitenden Zugehörigkeit und ein Gefühl der Unterstützung im Team zu geben.
• Mut, Leidenschaft und Achtsamkeit schöpfen aus einem starken Sinn für Visionen, um sich selbst und andere zu einem gemeinsamen Ziel zu führen.
• Positivität ist eine wesentliche Eigenschaft von Humor und Resilienz und somit wichtig als Energiequelle und Motivator.

Selbstreflexion und Empathie sind die gemeinsamen Nenner für alle sechs betrachteten Attribute. Wir sind uns einig: Sich selbst zu kennen, ist das Fundament, um den Weg zur erfolgreichen Reise zu einer ganzheitlichen Führungsperson zu gehen.

Der innere Equalizer
Leider gibt es dieses Tool noch nicht. Durch unsere Entdeckungsreise wurde uns jedoch klar, dass das Arrangement der verschiedenen Superpower-Kombinationen eine grosse Bereicherung für unseren Alltag ist. Erfolgreiche Leader:innen wenden die Superpower situativ einzeln oder gebündelt, aber stets reflektiert, an. Mittels eines inneren Equalizers gilt es, die erforderliche Superpower immer wieder neu zu justieren. Diese Selbstregulation – gepaart mit dem Erkennen, Kuratieren und Entwickeln unserer Soft Skills – führt zu mehr Authentizität.

«Authentische Führung und eine Art der Führung, die Authentizität bei den Mitarbeitern fördert, können dazu beitragen, dass Organisationen sich effektiv weiterentwickeln.»

Andersherum kann Führung ohne authentische Haltung in Unternehmen dauerhaften Schaden anrichten.» [4] Dieses aussagekräftige Zitat stammt aus der Studie einer Münchner Beratungsfirma mit über 500 Führungskräften, die untersucht, wie Organisationen Authentizität fördern und davon profitieren. Das Ergebnis zeigt auf eindrückliche Weise die positiven Effekte von Authentizität: Um 83 % höhere Leistung von Teams, um 79 % erfolgreiche Führung, sowie eine Verbesserung der persönlichen Leistung um mehr als 75 %, plus 77 % mehr Orientierung in unsicheren Zeiten und 76 % bessere Steuerung von Transformationsprozessen.

Entfalte deine Superpower
Wir ermutigen unsere Leser:innen durch unser Essay, ebenfalls in die Selbstreflexion zu kommen und dabei die individuelle Superpower-Mischung zu erforschen, zu erkennen sowie auszuweiten. Die bereits bekannten Soft Skills zu festigen und durch neue, noch schlummernde, zu ergänzen. Für die Definition deiner Superpower haben wir einen Canvas entworfen. Diese Templates dienen als visuelles Werkzeug, um deine eigenen Soft Skills aufs Papier und in dein Bewusstsein zu bringen. Wir wollen damit deinen inneren Kompass aktivieren, um deinen persönlichen Paradigmenwechsel anstossen. Welches ist deine Superpower?

Authentisch verfasste Abschnitte
Jede:r Autor:in dieses Essay setzte sich mit einem dieser sechs Attribute im Detail auseinander und legte dabei Wert darauf, dass auch diese Individualbeiträge so authentisch und persönlich gefärbt wie möglich sind. Die nachfolgenden drei Fragen wiederholen sich darin jeweils und geben den Abschnitten innerhalb des Essays so eine einheitliche Struktur:

WHY – Warum ist diese Superpower (allgemein) wichtig?
HOW – Wie kann ich diese Superpower in meinen Führungsstil integrieren?
WHAT – Was macht diese Superpower (persönlich) wertvoll?

Die Reihenfolge der Superpower ist weder gewichtet noch abschliessend.

Humor

Einfluss auf Wir-Gefühl und Vertrauen
Einen gewissen Sinn für Humor haben wir alle. Lachen als körperlicher Vorgang und Reaktion auf Humor ist gesund und reziprok. Humor, als Charaktereigenschaft, ist umso bedeutungsvoller – insbesondere im Führungsalltag.

«Humor ist die Begabung eines Menschen, der Unzulänglichkeit der Welt und der Menschen, den alltäglichen Schwierigkeiten und Missgeschicken mit heiterer Gelassenheit zu begegnen.» [5]

Die Superpower Humor, mit ihrer spielerischen Note, umgibt uns mit der Aura einer positiven Einstellung. Gemeinsames Lachen ist eine «emotionale Gleichschaltung» [6]: Es entsteht eine Zusammenarbeit auf Vertrauensbasis mit psychologischer Sicherheit [7]. Das Wir-Gefühl wird gestärkt, die Beziehungsebene gewinnt, das Vertrauen wächst; das Team tritt als solches auf und Hierarchien werden ausgeblendet. Es wird ein Mehrwert für den Arbeitgeber generiert.

Positive Emotionen
Starte ich eine anspruchsvolle kleinere oder grössere Besprechung mit einem humorvollen Einstieg oder motiviere ich meine Teammitglieder durch einen passenden Spruch, wird die Einstiegsbarriere gesenkt oder rascher überwunden und die Zusammenarbeit so unmittelbar erleichtert. Positive Emotionen entstehen. Durch die Anwendung von Humor werden heikle Situationen entschärft, schwierige Inhalte leichter transportiert, blindspots entdeckt, Mitarbeitende auf Augenhöhe gebracht, Kritik möglicherweise besser angenommen oder akzeptiert, die Bereitschaft zum Mitwirken vergrössert und Unsicherheiten überwunden.

Helfer in heiklen Situationen
Es findet ein Spannungsabbau statt, die entstehende Gelassenheit gibt Distanz zur Sache und zu Rollen und lässt das Team zum Thema vorwärts schauen. Humor ist so ein gutes Mittel, um den gemeinsamen Blick frei für die Metaebene zu bekommen. Der dadurch erzielte Perspektivenwechsel kann interaktions- und kreativitätssteigernd wirken. Ein Transformationsprozess findet möglicherweise eine grössere Zustimmung, wenn ich diesen mit Humor begleite. Das Team kann motivierter und produktiver arbeiten, die Leader:in hat die Möglichkeit, gelassener weitere Herausforderungen in Angriff zu nehmen.

«Humor ist eines der besten Kleidungsstücke, die man in Gesellschaft tragen kann.»

Sorgfältiger Einsatz
Humor ist ein kraftvolles Führungsinstrument. Ein Soft Skill, eine Charakterstärke, die trainiert, entwickelt und gelernt werden kann [9][10]. Sind Humor, gemeinsames Lachen oder der Witz also unbestrittene, jederzeit einzusetzende Wunderwaffen? Natürlich nicht. Humor, in welcher Form auch immer, soll bewusst und gewählt eingesetzt werden. Humor kommt in einem grossen Spektrum mit vielen Graustufen daher. Durch die Übertreibung oder Verfremdung, durch das Umwandeln von Negativem in Positives können auch Widersprüche und Reibung entstehen. Humor ist kulturabhängig und kann missverstanden werden. Aggressive, ironische, mit Spott und Schadenfreude geladene Aussagen wirken verletzend, ausschliessend. Manipulative Scherze auf Kosten anderer verderben eine Situation, anstelle diese zu klären. Lustig und komisch ist nicht immer und für alle lustig und komisch.

Was macht Humor wertvoll?
Es gibt unzählige Arten von Humortechniken und Humortypen. Die positiven Aspekte von Humor überwiegen in der Literatur. Humorforscher Willibald Ruch kategorisiert positiven Humor in zwei Stile: benevolent und corrective humor. Wohlwollender Humor unterstreicht die gute Absicht, vergibt und führt somit zu einer positiven Verhaltensänderung. Korrektiver Humor lässt unter Gesichtswahrung und Fairness die Korrektur von negativem Verhalten zu. Auch die Fähigkeit, über sich selbst zu lachen, zählt zu dieser Kategorie [11]. Wie eine Studie der Universität Basel belegt, wirkt Lachen als Stresspuffer [12]. Mit Humor bewusst im kollaborativen Kontext zu kommunizieren, kann Leistung fördern, die Produktivität und Kreativität erhöhen, Kräfte freisetzen und verbinden. Im berufsalltäglichen Erleben und Verhalten mit Humor steckt Potenzial – als Katalysator für gemeinsames Wachstum und Erfolgsfaktor für Unternehmen.

Instant Reflection
Die Kunst als Leader:in besteht darin, vor, während und nach der Humoranwendung die betreffende Situation und Personen einzuschätzen sowie zu beobachten. Es gilt, bei Humor in die Reflexion zu kommen und reflektiert zu bleiben: Welche Art von Humor erträgt der Moment oder ertragen die Beteiligten? Ist Humor überhaupt angemessen oder wird der Bogen damit überspannt? Wende ich Humor nur an, um die eigene Unsicherheit zu überspielen?

Der rational reflektierte, achtsame Einsatz von Humor im richtigen Kontext – das ist die eigentliche Superpower.

Achtsamkeit

Die achtsame Führungskraft
«Schauen Sie hin. Lauschen Sie. Hören Sie zu.» [13] Eine achtsame Führungskraft beurteilt objektiv, nicht wertend, konzentriert sich auf die Gegenwart und geht somit Probleme fokussiert an. Sie fördert sich und ihre Mitarbeitenden in diversen Bereichen wie Kreativität, Konzentration, Empathie und Stressreduktion. Neben der eigenen Arbeit orchestriert sie auch ihre Mitarbeitenden, wobei sie durch Achtsamkeit die Motivation und Produktivität steigert [14]. Zusätzlich zur visuellen und auditiven Komponente sind Einfühlungsvermögen und Menschenkenntnis von zentraler Bedeutung. Sie zeichnen einen mindful leader aus, also eine achtsame Führungskraft. Durch Achtsamkeit wird man sich also vielem bewusster, man wird widerstandsfähiger, fokussierter und offener für Herausforderungen. Erfolgreiches Führen im 21. Jahrhundert lässt sich durch Achtsamkeitstraining in folgenden Bereichen stärken: Resilienz, Zusammenarbeit und Führung unter komplexen Bedingungen. Diese Verbesserungen sind durch eine Studie belegt [15][16] Achtsamkeit kann deshalb als eine zentrale Superpower bezeichnet werden. Sie vereint die oben genannten Kompetenzen, die in der heutigen Arbeitswelt von Vorgesetzten erwartet werden. Auch, weil Mitarbeitende der neueren Generationen ehrliche, moralisch integre, problemlösungsorientierte Vorgesetzte bevorzugen [17].

Übung macht den Meister
Um zu einem achtsamen Führungsstil zu gelangen, benötigt es Training beziehungsweise Praxis. Als Kernstück dient hier die Meditation [18]. Die vorherrschende Meinung, es handle sich hierbei um einen esoterischen oder gar verweichlichten Ansatz, ist falsch. Ausserdem bedeutet Achtsamkeit keinesfalls, es allen recht zu machen. Urteilsfreie Wertung meint durchaus konstruktive Kritik. Achtsamkeit schafft durch ihre Objektivität Akzeptanz und motiviert so zu besseren Leistungen. Des Weiteren braucht es eine positive Geschäftskultur, welche nicht im Widerspruch zu den oben genannten Werten steht. Ein bekanntes Beispiel für einen erfolgreichen Leader unserer Zeit ist Steve Jobs. Er praktizierte Meditation jahrzehntelang und sagte dazu: «Sie beginnen, die Dinge klarer zu sehen und mehr in der Gegenwart zu sein. Ihr Verstand verlangsamt sich einfach und sie sehen eine enorme Weite im Moment.

«Man sieht so viel mehr, als man vorher sehen konnte.»

Es gibt unzählige mentale Techniken, um seine geistigen Fähigkeiten zu steigern. Eine davon wird «bewusster Atemzug» genannt und soll nachfolgend als Anschauungsbeispiel der Achtsamkeitslehre dienen. Athleten wie Novak Đoković, der diese Technik als matchentscheidend bezeichnet, aber auch die hochkarätige Führungspersönlichkeit Karen May, Vizepräsidentin bei Google, sind überzeugt von dieser Art der Meditation. Diese Technik dauert etwa 6 Sekunden und beinhaltet, wie der Name schon sagt, einen bewussten, langsamen und tiefen Atemzug. In dieser Zeit konzentriert man sich bewusst auf diesen einen Atemzug und bewirkt somit die Neueinstellung von Körper und Geist. Sie kann vor einem Meeting o. ä. angewendet werden. Diese Methode zur Beruhigung von Körper und Geist ist aus zwei Gründen wirkungsvoll. Der erste Grund ist physiologischer Natur: Durch den langsamen und tiefen Atemzug werden der Vagusnerv (umherschweifende Nerv) animiert und das parasympathische Nervensystem (Ruhenerv) aktiviert. Dieser Vorgang reduziert Stress und Herzfrequenz und beruhigt den Blutdruck. Der zweite Grund ist psychologischer Natur: Wenn die Aufmerksamkeit bewusst auf den Atemzug gerichtet wird, befindet man sich für dessen Dauer in der Gegenwart. Durch diesen Moment der Ruhe gönnt man dem Körper eine Pause und befreit ihn von der Last des Bedauerns (Vergangenheit) und der Sorge (Zukunft) [20].

Was Achtsamkeit so wertvoll macht
Durch die Praxis der Achtsamkeit wird man gemäss Studie weniger impulsiv, entwickelt dafür aber eine schnellere Reaktionsfähigkeit. Dies hat einen positiven Einfluss auf diverse weitere Fähigkeiten wie die Regulation von Emotionen, das Einfühlungsvermögen, die Kompetenz, sich anzupassen, die Konzentration auf ein bestehendes Problem und die Fähigkeit, andere Perspektiven zu berücksichtigen [21]. Jede neue Praktik benötigt ausreichend Praxis, um zu funktionieren – je mehr desto besser. In der Studie machten Führungskräfte, welche mindestens zehn Minuten am Tag übten und über längere Zeit ihre Erkenntnisse in die Praxis einfliessen liessen, wesentlich mehr Fortschritte als solche, welche dies nicht taten [22]. Achtsamkeit in der Führung ist demnach kein Patentrezept, jedoch unter den oben genannten Bedingungen äusserst wirksam und eine wahre Superpower [23].
Auch wenn Achtsamkeit, gemäss geführten Interviews, ein allgemeiner Megatrend ist, ist sie noch nicht überall angekommen [24]. In der heutigen digitalen und immer schnelleren Welt sollte sie aber unabdingbar sein, um den Fokus und die Empathie neben der gesteigerten Produktivität nicht zu verlieren. Wir schlussfolgern, dass durch die Kompetenz der Achtsamkeit nachhaltig und stärkend das Selbst und die Selbstwahrnehmung bzw. -führung beeinflusst werden. Achtsamkeit motiviert, inspiriert Mitarbeitende und macht alle(s) somit effizienter und produktiver.

Inklusion

Okay. Aber warum?
Es ist derzeit in aller Munde: Zugehörigkeit oder (die Perspektive gewechselt) Miteinbezug sind zentrale Faktoren in Bezug auf gut funktionierende Teams. Davon profitieren nicht nur die Teammitglieder, die eher auf der partizipativen Seite sind, sondern auch Führungskräfte. Um Probleme zu lösen oder Strategien zu entwickeln, holen sich teamorientierte Leader:innen gerne andere Meinungen oder gar Ideen bei ihren Arbeitskolleg:innen. Dies hat zudem den Effekt, dass sich die Mitarbeitenden involviert fühlen, engagiert sind und bereit sind, mehr Verantwortung zu übernehmen. Leader:innen tragen so aktiv zu einer partnerschaftlichen Umgebung bei, die für eine Arbeitskultur sorgt, die angenehm und produktiv ist. Zudem setzen Projektteams so eine Energie frei, welche den Kreativprozess fördert [25].

High Performing Teams
Moderne Unternehmen zelebrieren seit geraumer Zeit das von der schwedischen Business School Hyper Island propagierte Prinzip der high performing teams. Was Zen für das Individuum, ist für Projektteams die letzte Stufe des von Susan Wheelan entwickelte Integrated Model of Group Development (IMDG): Auf der vierten (und vorletzten Stufe) dieses Modells verfügt das Projektteam über ein hohes Niveau an Vertrauen und Struktur [26]. Ungereimtheiten sind gelöst und es kann seine gesamte Energie in produktive Arbeit stecken. Das Projektteam führt sich quasi selbst und profitiert hier am meisten von einem kollaborativen Führungsstil mit einem starken Coaching-Ansatz. Vom Team zum Arbeitsumfeld: Ein integrativer Arbeitsplatz schätzt individuelle Unterschiede und gibt den Leuten das Gefühl, willkommen und akzeptiert zu sein [27|. Diversity oder Vielfalt werden oft im selben Atemzug mit Zugehörigkeit & Miteinbezug genannt, also die Differenzierung und Akzeptanz von unterschiedlichen Individuen und Gruppen (hier im beruflichen Umfeld).

Es lebe die Vielfalt!
Wie hängen Zugehörigkeit und Vielfalt zusammen? Auf einer grundlegenden Ebene ist Vielfalt leicht zu messen – Zugehörigkeit jedoch nicht. Vielfalt ist etwas, über das ein Unternehmen, ein Arbeitgeber Analysen bzw. Statistiken erstellen und rapportieren kann.

Inklusion ist mehr ein Gefühl, eine Denkweise. Etwas, das ein Teil des allgemeinen Arbeitsalltags ist. [28]

Kollaborativ zum Erfolg
Wer agil mit Kund:innen arbeitet oder in einem high performing team unterwegs ist, für den sind kollaborative Prozesse an der Tagesordnung. Collaborative Leadership setzt die kollektive Intelligenz ein, um über Departements- oder Organisationsgrenzen hinweg Ergebnisse zu erzielen. Aber kollaborativ funktioniert nicht nur, weil alle gleich viel bzw. sich gleich stark einbringen. Gerade hier ist Führung zentral. Unternehmen nutzen teamorientierte Führungsansätze öfters als hierarchische Führungsmodelle, da die Businessumgebung vermehrt dezentral organisiert ist und diese stark vernetzt sind. Dennoch stuften laut einer Deloitte-Studie die Hälfte der Befragten die «Mitwirkung der Unternehmensleitung» als sehr wichtig ein [29]. Ein Spannungsfeld also. In der Praxis ist der Lead in agil arbeitenden Teams nicht selten nach Tätigkeit oder mit zusätzlichen Hüten auf mehrere Personen aufgeteilt: z. B. organisatorischer, kreativer oder strategischer Lead. Kollaborative Führung ist ein Stil, der von den Führungskräften praktiziert wird, die die Bedeutung zwischenmenschlicher Beziehung und funktionsübergreifender Zusammenarbeit erkennen. Diese Personen sind in der Lage, unterschiedliche Interaktionen zwischen Mitarbeitenden und Geschäftspartner:innen auf verschiedenen Stufen zu meistern und zudem die Kraft und das Verständnis haben, mit hohem Frustrationsniveau umzugehen [30]. Das klingt vielleicht nicht sehr erstrebenswert – ist aber nachvollziehbar, da es in der Praxis gut zu beobachten oder erkennen ist. Dennoch sind nur wenige Führungskräfte darin geschult, kollaborativ zu führen – insbesondere diejenigen auf höheren Ebenen, die die organisatorische Leiter in einer anderen Ära erklommen haben. Also, aufwachen, liebe Boomer: Ein kollaborativer Führungsstil ist zukunftsorientiert und schafft im stark vernetzten, teambasierten und partnerschaftlich orientierten Geschäftsumfeld deutliche Wettbewerbsvorteile [31].

The Power of Many
Ein aktiver Miteinbezug involviert die Leute in den Prozess. Kann man sie begeistern, sind sie motiviert und leisten einen wertvolleren Beitrag. Dazu müssen sie sich wohlfühlen. Und dafür sind ein entsprechendes Setting und gute Moderation notwendig. Bei der Inklusion geht es darum, eine (vielfältige) Mischung von Menschen willkommen zu heissen, zu entwickeln und zu fördern. Allen Personen das Gefühl von Wertschätzung zu vermitteln und sicherzustellen, dass jede:r wahrnimmt, die gleichen Chancen zu haben, voranzukommen und etwas bewirken zu können. Dazu gehört auch die Änderung von Prozessen, die eine bestimmte Gruppe von Personen begünstigen. Dieses Umfeld zu schaffen, ist die eigentliche Herausforderung und bedarf – da haben wir es (das Gefühl) wieder – viel Fingerspitzengefühl [32].

Kräfteverteilung, Raum und Zeit
Unseres Erachtens ist es zentral, die Menschen so einzusetzen, dass sie ihre wahre Kraft entwickeln können. Und irgendwo ganz hinten in unseren Gehirnen schlummert ein Grundsatz aus «Taktische Führung 1995» der Schweizer Armee: die «Ökonomie der Kräfte». Auch dort heisst es, die Menschen bzw. Teammitglieder so einzusetzen, dass sie ihre wahre Kraft entwickeln können. Weiter spielen Raum und Zeit bzw. Geduld eine wesentliche Rolle. Vielleicht jede:r hat schon einmal in der Arbeit gesagt bekommen: «Du musst der Sache Zeit geben … Sodass sie entstehen, sich entwickeln kann.»

Mut

Warum ist Mut wichtig?
«Den Mutigen gehört die Welt.» [33] Zu oft zitiert oder leere Worthülsen? Mithilfe von Mut muss man ja nicht gleich die Weltherrschaft an sich reissen. Aber eine unterschätzte Superpower ist Mut allemal. Mut hat Facetten und, ähnlich wie Superpower in der Fiktion, kann Mut Menschen retten oder in Gefahr bringen. Übermut beispielsweise begünstigt Fehleinschätzungen und falsche Entscheidungen, die den Ruf oder die Karriere kosten können.

Durch eine mutige Handlung können Helden entstehen, die andere inspirieren.

Mut braucht, wie jede Superkraft, Energie, denn ein mutiger Entscheid kostet Überwindung der eigenen Ängste; dabei kämpfen Klugheit, Intuition und das Herz gegeneinander. Laut Duden ist Mut die «Fähigkeit, in einer gefährlichen, riskanten Situation seine Angst zu überwinden; Furchtlosigkeit angesichts einer Situation, in der man Angst haben könnte» und «[grundsätzliche] Bereitschaft, angesichts zu erwartender Nachteile etwas zu tun, was man für richtig hält» [34].

Treiber für Innovation
Mut hat mit Angstüberwindung zu tun, es ist also essenziell, dass man genügend Selbstvertrauen hat, sich in Situationen zu begeben, in denen das Resultat nur zu erahnen ist. Gerade in der heutigen VUCA-Welt wird Mut oft als Kernkompetenz an erster Stelle aufgeführt [35]. Auch ist Mut eines der acht Attribute agiler Wertesysteme [36]. Durch diese agilen Werte wurde früh erkannt, dass Innovation nur durch Mitarbeitende und Führungskräfte, welche ihre ehrliche Meinungen im Team einbringen, gefördert werden kann. Eine gesunde Fehlerkultur auf allen Geschäftsebenen ist notwendig. Mut kann man trainieren und zum Vorteil aller einsetzen. Wenn man Muster rechtzeitig erkennt, um sich der Situation angepasst zu verhalten, geht man gelassener an Situationen heran. Während der Pandemie wurde der Mut vieler Menschen auf eine harte Probe gestellt, sei es, weil man sich entschied, Konkurs zu melden oder im Privaten für die Beziehung zu kämpfen. Erfahrungsschatz wird Individuen unweigerlich dabei helfen, mutiger zu werden als je zuvor [37].

Treiber für Entscheidungen
Als Führungskraft wird Mut in täglichen Situationen gebraucht. Sei es, unangenehme Entscheidungen im Team zu treffen, schwierige Verhandlungen mit den Kunden:innen zu führen oder um seine eigene Work-Life-Balance zu schützen. Zwischen Kunde, Team und eigenen Vorgesetzten wird man gezwungen, selbst Mut zu haben bzw. aufzubringen. Damit man für diese Stakeholder einstehen und auch ihre Kritik und Vorschläge annehmen kann, hilft es, über Selbstsicherheit, Erfahrung und eine grundlegende Gelassenheit zu verfügen.

Treiber für Erfolg
Für den Aufbau von Vertrauen und Sicherheit ist ein transparenter Führungsstil und psychologische Sicherheit hilfreich [38]. Nur wenn das Team es wagt, sich einzubringen, kann Innovation gefördert werden. Wer die positive Spirale nutzt, um Mut bei sich selbst aufzubauen, aber auch, um Mut als Vorgesetzte/r zu fördern, der bewegt sich in die richtige Richtung [39][40] Wie bei allen Softskills, die authentisch wahrgenommen werden, ist die eigene Überzeugung wichtigste Voraussetzung [41].

«Mutige Führungskräfte handeln kongruent, d. h. Innen- und Aussenwelt stimmen bei ihnen überein.»

Muss ein mutiger Schritt revidiert werden, ist abermals ein mutiger Schritt notwendig, z. B. um sich zu entschuldigen, was die Glaubwürdigkeit erhöht und menschlich macht. Siehe Angela Merkel, Deutschlands Bundeskanzlerin, angesichts ihres Fehlentscheids bezüglich der Covid-Massnahmen vor Ostern 2021: Nach harscher Kritik entschuldigte sie sich beim Deutschen Bundestag und bei der Bevölkerung, d. h. bei immerhin 80 Millionen Bürger:innen [42].

Treiber für Inspiration
Mut bedeutet Inspiration und Fortschritt. Das ist eine wichtige Erkenntnis, die sich bei der Vertiefung in diese Superpower herauskristallisiert hat. Man weiss inzwischen, dass in hoch regulierten Unternehmen Mut anders gewertet wird als z. B. bei kleineren und mittleren Unternehmen. Ein spannendes Gespräch ergab sich mit Dany Kunz, dem Gründer und Besitzer des Ace Cafes Luzern. Mit seinem innovativen und nachhaltigen Gastrokonzept wurde sein Mut schon durch etliche persönliche und äussere Krisen trainiert. «Leute, die sich vor Entscheidungen drücken, sind nicht mutig», sagte er im Gespräch als erste Äusserung zum Thema Mut. Seiner Meinung nach kann man «mutig sein» nicht lernen. Doch zeigte sich im Verlauf des Gesprächs, dass es bei zwei wichtigen Entscheidungen in seinem Leben einen gemeinsamen Nenner gab, der die Entscheide, mutig zu handeln, beeinflusst hat: seine Vision. Ein Ort, der Menschen aus diversen Schichten friedlich zusammenbringt. Bei der Gründung des Ace Cafe Luzern sei Mut insbesondere hinsichtlich der «geografischen Lage und der finanziellen Möglichkeiten» gefragt gewesen. Und bei der Bewältigung der Pandemie waren äussere Einflüsse so gross, dass die Angst, alles zu verlieren, Oberhand gewann. Diese Angst galt es zu überwinden. Es folgten Entscheidungen, «in Projekte zu investieren», «um sich für die Zukunft besser in Position zu bringen». Abschliessend bestätigt Dany, er würde mit erneuten, pandemiebedingten Auflagen vom Bund, die ihn und sein Geschäft tangieren, positiver umgehen. Dies widerspricht der anfangs gemachten Aussage, dass Mut nicht lernbar ist. Solche Erkenntnisse zeigen, wie wertvoll Mut für Lebens- und Geschäftsbereiche ist – gerade als Leader:in. Man lernt dazu und übt sich, gekonnter Entscheidungen zu treffen, inspiriert sein Team und fördert so Vertrauen und Entwicklung auf allen Ebenen.

Passion

Relation to Leadership and Success
What springs to mind when you hear the word ‘passion’? Sex, love, hate or other extreme emotions are linked with the word on its own. However, having a passion, or being passionate about something, means one has; “an extreme interest in or wish for doing something, such as a hobby, activity, etc.” [43] How does this somewhat gut-driven description of the word ‘passion’ relate to leading in a VUCA world where vision, understanding, clarity and agility are needed to succeed? We asked a few of our colleagues who are either leaders themselves, or working amongst them, to describe what passion in leadership meant to them. The consensus was that it’s a combination of traits. V. Kroheck, a lead project manager at a design agency, summed it up as “passion alone does not make a good leader. Approachability, empathy, self-confidence — but also humility are important”. In this context, if we combine the word ‘passionate’ with ‘leadership’ it conjures other imagery. There are and were great leaders who stood out and inspired others, or paved the way: M. L. King Jr, Mandela, Einstein … or more recently: Hawkins, Malala, Obama, Musk, Serena Williams — the list goes on.

«I have no special talents. I am only passionately curious.» [44]

Sharing Visions
Passionate leaders are known to feel strongly about what they believe in, or how they go about achieving their goals. We trust them to lead the way. Some speak up louder than others, but they share a similar fire in their belly because you cannot inspire unless you are inspired yourself. These types of leaders have the potential to stir emotions, share visions, and importantly — fuel engagement and empowerment across teams. Ultimately these criterias are essential to succeed in business, or a cause.

The Perfect Rocket Cake
Do what you love, and love what you do. Add other soft-skilled ingredients to the mix and you can bake the perfect rocket cake. Being authentic, whatever your own personal formula may be, is also key. It’s better to be yourself, and have people believe in you for who you are [45]. Passionate leaders come in all shapes and sizes. Some are quiet and humble, some are loud and proud. Some are somewhere in between, depending on context. Passion often lies in assuring team members to feel motivated and valued, and to make sure everyone is on the same page in terms of pushing forward. The most passionate leaders expressed their passion in this way:

• Fearless vision of the mission — Having the clarity of knowing what needs to be done, and the courage to trust yourself enough to go for it (occasional failures are accepted and accounted for).
• Awareness of who’s around you — Nurturing the human experience within your team and developing individuals is a way to gain trust and motivation for a common goal (this also applies to stakeholder management).
• Openness in communication — Embracing transparent communication (even easier in current work environments!) and igniting a collective passion through collaborative goal-setting. Having an open mindset with your team early on, and listening to different opinions, allows your team to fuel their own passion for the common goal and in return, they feel they bring value to the team.
• Sharing ownership — Enabling others to share your vision from the start empowers others to take ownership and engage in the (now common) goal. Your team has the feeling that YOUR passion can be THEIR passion too [46][47].

«Too much passion is bad for your leadership.»

The Flip Side
Lolly Doskal, an executive leadership coach, discusses the potential flip side of too much passion in leaders. Passionate leaders can be overwhelming through too much drive — people working with them might not be able to keep up with their energy. Having a single-minded focus could also prevent keeping an open mind, or listening to others in the process. This will lead to exclusion and team members not feeling valued for their contribution. With an exuberant, clear vision it could also become hard to prioritize what needs to be done first, creating confusion in the work process [48].

Engagement Is not Enough
It is still difficult to find hard statistics that measure the success of passion in leadership roles. However, on a broader scale, according to the State of the Global Workplace report published in December 2017: “85 % of employees are not engaged or actively disengaged at work. The economic consequences of this global ‘norm’ are approximately $ 7 trillion in lost productivity.” [49] Keith Ayers, the author of “Engagement is not Enough” and “The Passion Pyramid” explains that it’s up to the organisational leaders to ignite their own employees’ passion for their work and the company [50]. And in order to ignite passion, you need to be passionate yourself, and believe in the organisation’s vision and team value. In my experience, apathetic leadership has a few root causes; not liking your job, your role, not feeling supported, or not believing in core values of the company. The disengagement with the team’s needs, a lack of transparency and honest communication contributes to distrust within the team, and eventually leads to people quitting their jobs.

It’s All in The Mix
In this quick-changing digitally driven world, where business survival relies increasingly on networking and collaboration, a creative leader cannot rely on passion alone. We need a unique mix of qualities for different work scenarios. Qualities that transcend digital team set-ups, rapidly changing business needs and which must have the ability to inspire people on the other side of a screen. Be passionate about your team and their needs. Be passionate about communicating your vision for the product being created, and be passionate about being your own authentic self in the process. That’s the real superpower in my opinion.

Resilience

«She stood in the storm and when the wind did not blow her way, she adjusted her sails.» [51]

Go for the Piña Colada
Tumbled and turned, bruised and buffeted. Beneath the waves of the Pacific Ocean is perhaps an unusual place for reflection: Is paddling back out and getting beaten by the surf really what you need right now? Wouldn’t a piña colada on the beach be more fun? Getting back up is worth it. Many attempts later, the exhilaration of riding the beautiful green wave to the shore makes the coconut sweeter and the rum so much toastier! For many, resilience is only to do with perseverance —rebounding from failure to withstand and overcome adversity. However, resilience is more complex than that and can take different forms. My own resilience springs from passion, tenacity, creativity, and a natural predilection for dissent. It is desire and determination to achieve a goal that drives me through setbacks and forces me to reimagine and challenge situations to come up with creative approaches and solutions.

Essential for the VUCA-World
Resilience can also be adapting to change in order to progress, such as a change in company ownership mid-project or a fast pivot to address a disruptive competitor. In today’s world where the business environment is becoming more volatile, dynamic, and unpredictable, where corporate systems are stretched or under stress, creative resilience is not just needed to adapt and weather storms but to drive creativity and innovation, generating valuable solutions to new problems [52]. We as leaders must reflect on ourselves and build and nurture resilience traits.

How to Strengthen Resilience
In researching this essay, the essay’s authors were surprised to discover that resilience is not in fact an innate characteristic — that some of us are simply more capable of managing stress or handling tough situations than others [53]. Research indicates that resilience is common and that it usually arises from experiences in our early lives, through education and social interaction [54]. The implication is positive: resilience can be built through ordinary, everyday actions and does not rely on the extraordinary. The career of one of the essay’s authors has taken him from being a technologist to leading complex engineering development and latterly to founding a start-up and he recalls many episodes which have bolstered his own resilience: solving particularly complex problems; convincing organisations to change technical direction; taking bold product risks and desperately holding onto a dream during the current pandemic.

Essential Qualities
So, which are the qualities and behaviours you need to nurture? Which practices might strengthen you? Thankfully, there is a wealth of research and documentation available online which addresses these questions [55][56]. In our research we found that resilient leaders possess common “essential qualities”:

• Showing empathy and compassion to oneself and one’s team
• Learning from past mistakes and accepting criticism
• Communicating openly and transparently
• Adapting to recognize and capitalize on new opportunities
• Remaining positive and inspiring others

Having also paid the costs of long hours chained to the desk,

it is important to point out that overwork and exhaustion are the opposite of resilience. [57]

Everyday practices focusing on mental, physical, emotional, and social factors can be useful in boosting resilience [58]. And whether you unwind on the ocean, over dinner with friends or curled up reading a book, the most important thing is to stay happy and healthy.

The Most Effective Leaders
Not only is a resilient workforce healthier but it is more productive too. Research also demonstrates that more resilient leaders are perceived as the most effective leaders and that people with resilience traits are less risk averse and prone to action [56]. Organisations will need to become increasingly reactive by being fleet-footed and quick to pivot. The positive attitude and boldness engendered by resilience leads to taking smart risks, developing new innovative methods and products and importantly, forwards the status quo. Our own resilience, and that which we have given to our teams, has led to many successful outcomes: the breaking down of silos, unprecedented levels of innovation and company defining products. The lessons we have learned so far on our path to resilience, and the behaviours and practices we have had to nurture, have been personally rewarding and have clearly helped to develop other attributes such as mindfulness and courage that we have needed to be successful. From a strong core, resilience can be nurtured into a superpower, making us stronger, faster and ahead of the pack.

Reflexion

Kultivieren der Superpower
Während der Arbeit an diesem Essay wurde durch die eigene Auseinandersetzung mit unserer individuellen Führungsrolle das Wissen über unsere eigene Superpower geschärft. Wir erkennen, wo wir Nachholbedarf haben und auf was wir den Fokus für unsere persönliche Weiterentwicklung verstärkt legen müssen. Unsere Stärken wenden wir nun, in Kenntnis über deren Wirkung, bewusst aktiv und in unserem Alltag an. Als Individuen bringt uns die Kultivierung unserer Superpower Selbstvertrauen und ermöglicht es uns, erfolgreich zu führen und dabei unsere Authentizität und Integrität zu bewahren.

Wir glauben an die Wertschöpfung
Komfort über Wachstum zu stellen, ist der Weg des geringsten Widerstands. Mit unserem Essay wollen wir das Gegenteil bewirken und den Status quo langfristig überwinden. Unsere sechs Superpower, angereichert mit den jeweiligen individuellen Charakterstärken, sorgen für Wertschöpfung – durch die Aktivierung von Engagement, Kollaboration und Kreativität, positive Einflüsse im Team und bessere Leistung als Team. Durch diese Erkenntnisse wachsen wir zu authentischen, charismatischen Führungspersonen für die kreativen Herausforderungen von morgen.

Dank unserer Arbeit an diesem Essay sind wir zu einer eingeschworenen Gruppe zusammengewachsen – mit einem einheitlichen Credo: Wir sind mutig und vertrauen unserem eigenen Mix an Superpower. Unsere Hemmschwelle knacken wir, indem wir unseren klar erkennbaren und erfolgreichen Twist in unsere Führungsmethode einbringen. Durch das Bewusstsein und die Anwendung unserer Superpower gelingt uns unser authentischer «Zwist mit dem Twist».

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Referenzen

[1] Siehe McHugh, Caroline (15.02.2013): The Art of Being Yourself. YouTube. URL:
https://www.youtube.com/watch?v=veEQQLN9xWU&t=29s [07.04.2021].

[2] Twist (25.5.2021): Oxfordify. URL: https://www.oxfordify.com/meaning/twist [24.05.2021]

[3] Margaret Heffernan (2015): Forget The Pecking Order at Work. TEDWoman. URL: https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_forget_the_pecking_order_at_work?language=en [24.05.2021].

[4] Hübbe, Eberhard; Förster, Lars; Spitzmüller, Matthias (2016): Klare Haltung, Klare Richtung: Wie Unternehmen Authentizität fördern – und davon profitieren. In: Goetzpartners und Förster & Netzwerk. URL: https://www.goetzpartners.com/fileadmin/user_upload/Publications/2016_goetzpartners_Klare_Haltung__klare_Richtung.pdf [26.05.2021].

Humor

[5] Humor (15.05.2021): Wikipedia. URL: https://de.wikipedia.org/wiki/Humor#cite_note-herkunft-1 [15.05.2021].

[6] Schwarz, Gerhard (2008): Führen mit Humor: Ein gruppendynamisches Erfolgskonzept. Gabler/Springer, Wiesbaden.

[7] Vgl. Bitterly, Brad; Wood Brooks, Alison (2020): Sarcasm, Self-Deprecation, and Inside Jokes: A User’s Guide to Humor at Work. Harvard Business Review. URL: https://hbr.org/2020/07/sarcasm-self-deprecation-and-inside-jokes-a-users-guide-to-humor-at-work [15.05.2021].

[8] Shakespeare, William, 1564–1616, England.

[9] Vgl. Ruch, Willibald: Charakterstärken. Psychologisches Institut, Universität Zürich. URL: https://www.charakterstaerken.org/questionnaire.php# [15.05.2021].

[10] Vgl. ohne Autorenangabe (14.12.2008): Humor kann man lernen. Neue Zürcher Zeitung. URL: https://www.nzz.ch/humor_kann_man_lernen-1.1421478 [15.05.2021].

[11] Ruch, Willibald; Heintz, Sonja (2016): The Virtue Gap in Humor: Exploring Benevolent and Corrective Humor. In: Translational Issues in Psychological Science, 2(1): 35-45. URL: https://doi.org/10.1037/tps0000063 [15.05.2021].

[12] Zander-Schellenberg, Thea; Collins Mutschler, Isabella; Miché, Marcel; Guttmann, Camille; Lieb, Roselind; Wahl, Katharina (2020): Does Laughing Have a Stress-Buffering Effect in Daily Life? An Intensive Longitudinal Study. In: PLoS ONE 15(7): e0235851. URL: https://doi.org/10.1371/journal.pone.0235851 und URL: https://www.unibas.ch/de/Aktuell/News/Uni-Research/Lachen-als-Stresspuffer—auch-ein-Laecheln-hilft.html [15.05.2021].

Achtsamkeit

[13] Evans, Walker, zit in: Lesser, Marc (2020): Mindful Leadership. Arbor Verlag, Freiburg im Breisgau.

[14] Timeqube, Trisha Bhullar (31.01.2020): Everything You Need To Know About Mindful Leadership. URL: https://timeqube.com/blog/mindfulness/everything-you-need-to-know-about-mindful-leadership/ [14.05.2021].

[15] Die Studie wurde mit 57 Senior Executive Leader durchgeführt. In zwei Vergleichsgruppen wurden Workshops über einen Zeitraum von ca. 6 Wochen durchgeführt. Die Gruppe, welche sich zusätzlich mit Training in Achtsamkeit übte, zeigte in den Bereichen Resilienz, Zusammenarbeit und der Fähigkeit unter komplexen Bedingungen zu führen, wesentlich bessere Resultate. Vgl. Reitz, Megan, Chaskalson, Michael (04.11.2016): Mindfulness Works but Only If You Work at It. Havard Business Review. URL: https://hbr.org/2016/11/mindfulness-works-but-only-if-you-work-at-it [14.05.2021].

[16] Vgl. Reitz, Megan, Chaskalson, Michael (01.12.2016): How to bring mindfulness to your companys leadership. Havard Business Review. URL: https://hbr.org/2016/12/how-to-bring-mindfulness-to-your-companys-leadership [14.05.2021].

[17] Michel, Palma (2017): The Authority Guide to Mindful Leadership. Authority Guides, United Kingdom.

[18] Lesser, Marc (2020): Mindful Leadership. Arbor Verlag, Freiburg im Breisgau.

[19] Zit. In: Birk, Matthias (22.03.2020): Why Leaders Need Meditation Now More Than Ever. Havard Business Review. URL: https://hbr.org/2020/03/why-leaders-need-meditation-now-more-than-ever [14.05.2021].
20 Vgl. Tan, Chade-Meng (30.12.2015): Just 6 Seconds of Mindfulness Can Make You More Effective. Havard Business Review. URL: https://hbr.org/2015/12/just-6-seconds-of-mindfulness-can-make-you-more-effective [14.05.2021].

[21] Vgl. Reitz, Megan, Chaskalson, Michael (1.12.2016): How to Bring Mindfulness to Your Companys Leadership. Havard Business Review. URL: https://hbr.org/2016/12/how-to-bring-mindfulness-to-your-companys-leadership [14.05.2021].

[22] Ebd.

[23] Ebd.

[24] Telefongespräche mit Skrabal, Philipp, Partner, CCO und Member of the Management Board bei Farner Consulting AG (11.5.2021), Rein, Tobias, Co-Founder und Principal Engineer bei GetYourGuide (12.05.2021)

Inklusion

[25] Ibarra, Hansen, Herminia, Morten T. (2011): Are You a Collaborative Leader. Harvard Business Review. URL:
https://hbr.org/2011/07/are-you-a-collaborative-leader [16.05.2021].

[26] Hyper Island (2016): Creating Effective Teams – The Detailed Curation. URL: https://www.hyperisland.com/blog/creating-effective-teams-the-detailed-curation [16.05.2021].

[27] Lopez, Adriana V. (2020): Every Person’s Voice Counts: Practicing Inclusivity at the Workplace. Be Latina. URL: https://belatina.com/inclusivity-shift-in-the-workplace/ [16.05.2021].

[28] Schur, Katelyn (2020): What is Inclusivity and Why Does it Matter. Website von Applicant One. URL: https://www.applicantonesource.com/blog/inclusivity-diversity-workplace [16.05.2021].

[29] Deloitte Insights, Global Human Capital Trends (2018): The Symphonic C-suite: Teams Leading Teams. URL: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2018/senior-leadership-c-suite-collaboration.html [16.05.2021].

[30] Y Scouts (2017): 10 Collaborative Leadership Characteristics. URL: https://yscouts.com/10-collaborative-leadership-characteristics/ [16.05.2021].

[31] Oxford Leadership (2016): Collaborative Leadership. URL: https://www.oxfordleadership.com/wp-content/uploads/2017/07/OL-White-Paper-Collaborative-Leadership.pdf [16.05.2021].

[32] American Express Services Europe Limited (2017: Redefining the C-suite: Business the Millennial Way. URL: https://www.americanexpress.com/content/dam/amex/uk/staticassets/pdf/AmexBusinesstheMillennialWay.pdf [16.05.2021].

Mut

[33] Zitat: Gutzitiert.de. URL: https://www.gutzitiert.de/zitat_autor_sprichwort_thema_edelmut_zitat_6531.html#:~:text=Warum%20also%20sagt%20man%3A%20Den,nach%20eigener%20Manier%20zu%20erobern. [13.05.2021].

[34] Mut, der: Duden. URL: https://www.duden.de/rechtschreibung/Mut [13.05.2021].

[35] Vgl. ohne Autorenangabe: Vuca-welt: Das VUCA-Modell Mit Beispielen Einfach Erklärt (25.02.2020). Avantgard Experts. URL: https://www.avantgarde-experts.de/de/magazin/vuca-welt-das-vuca-modell-mit-beispielen-einfach-erklaert/ [15.05.2021].

[36] Vgl. ohne Autorenangabe: Agilecoach.de. URL: https://agilecoach.de/themen/werte-prinzipien-und-praktiken/agiles-wertesystem/ [14.05.2021].

[37] Vgl. Kühmayer, Franz. Zukunftsinstitut. URL: https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/leadership/5-fuehrungskompetenzen-fuer-die-post-corona-wirtschaft/ [22.05.2021].

[38] Siehe Edmondson, Amy (05.05.2014): Building a Psychologically Safe Workplace. YouTube. URL:
https://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8 [19.05.2021].

[39] Vgl. Luther, Barbara (30.12.2011): Mut – ein unterschätzter Soft-Skill für den beruflichen Erfolg. Masterarbeit (MBA) Joseph Schumpeter Institut Wels, School of Applied Studies, publiziert im Grin Verlag [24.04.2021].

[40] Frick, Prof. Dr. F. (2007): Entmutigungskreislauf. In: Die Kraft der Ermutigung. 1. Auflage. Verlag Hans Huber, Bern.

[41] Vgl. Hübbe, Eberhard; Förster, Lars und Prof. Dr. Spitzmüller, Matthias (2016); Klare Haltung, Klare Richtung. Wie Unternehmen Authentizität fördern – und davon profitieren. In: Goetzpartners und Förster & Netzwerk. URL: https://www.goetzpartners.com/fileadmin/user_upload/Publications/2016_goetzpartners_Klare_Haltung__klare_Richtung.pdf [20.05.2021].

[42] Vgl. Ohne Autorenangabe (24.03.2021): Die Entschuldigung Merkels im Wortlaut. Süddeutsche Zeitung. URL: https://www.sueddeutsche.de/politik/merkel-entschuldigung-osterruhe-wortlaut-1.5245458 [24.05.2021].

Passion

[43] Cambridge Dictionary: Passion. URL: https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/passion [15.05.2021].

[44] Goodreads: Albert Einstein Quotes. URL: https://www.goodreads.com/author/quotes/9810.Albert_Einstein [15.05.2021].

[45] Miller, Sheryl (08.06.2020): Post covid world calls for more authentic leadership. CEO Today. URL https://www.ceotodaymagazine.com/2020/06/a-post-covid-world-calls-for-more-authentic-leadership/ [15.05.2021].

[46] Deloitte (08.06.2020): Transitioning to the Future of Work and the Workplace. URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/human-capital/us-human-capital-transitioning-to-the-future-of-work.pdf [07.06.2021]

[47] Bourke, Juliet; Titus, Andrea (06.03.2020): The Key to Inclusive Leadership. Harvard Business Review. URL https://hbr.org/2020/03/the-key-to-inclusive-leadership [07.06.2021]

[48] Daskal, Lolly (15 June 2017): Why too much passion is bad for your leadership. Excerpt from The Leadership Gap. URL: https://www.lollydaskal.com/leadership/why-too-much-passion-is-bad-for-your-leadership/ [07.06.2021].

[49] Gallup (2017): State of the Global Workplace Report. URL: https://www.gallup.com/workplace/238079/state-global-workplace-2017.aspx [07.06.2021]

[50] Ayers, Keith: Igniting passion the most effective way to boost employee engagement. Integro Leadership Institute. URL: https://www.integro.com.au/igniting-passion-the-most-effective-way-to-boost-employee-engagement/ [07.06.2021]. Auch Ayers, Keith (2006): Engagement is Not Enough. Integro Leadership Institute. S. 44, 84. URL: https://www.expertclick.com/Images/NRWUpload/KeithBook_wth_graphics.pdf [07.06.2021].

Resilience

[51] Edwards, Elizabeth

[52] Reeves, Martin; Whitaker, Kevin (2020): A Guide to Building a More Resilient Business. Harvard Business Review. URL: https://hbr.org/2020/07/a-guide-to-building-a-more-resilient-business [07.06.2021].

[53] Davis, Jeffrey (2020): How Creativity Builds Resilience in Times of Crisis. Psychology Today. URL: https://www.psychologytoday.com/us/blog/tracking-wonder/202006/how-creativity-builds-resilience-in-times-crisis [07.06.2021].

[54] Masten, Ann S. (2001): Ordinary magic: Resilience processes in development. American Psychologist. URL: https://psycnet.apa.org/buy/2001-00465-004 [07.06.2021].

[55] CRI Group (2020): Seven Traits Of A Resilient Leader. CRI Group. URL: https://crigroup.com/7-traits-of-a-resilient-leader/ [07.06.2021].

[56] Folkman, Joseph (2017): New Research: 7 Ways To Become A More Resilient Leader. Forbes. URL: https://www.forbes.com/sites/joefolkman/2017/04/06/new-research-7-ways-to-become-a-more-resilient-leader/?sh=8e91e4f7a0ca [07.06.2021].

[57] Achor, Shawn; Gielan, Michelle (2017): Resilience Is About How You Recharge, Not How You Endure. Harvard Business Review. URL: https://hbr.org/2016/06/resilience-is-about-how-you-recharge-not-how-you-endure [07.06.2021].

[58] Fernandez, Katya; Clerkin, Cathleen; Ruderman, Marian N (2020). Building Leadership Resilience: The CORE Framework. Center For Creative Leadership. URL: http://cclinnovation.org/wp-content/uploads/2020/12/researchinsights_1220_rev1.pdf [07.06.2021].