Komplexitätsreduktion über Vertrauen

TRUST THE TEAM – ODER: WAS IST GUTES LEADERSHIP IN DER KRISE?

Marcel Bieri, Carmela Bühler, Christine Keller Sallenbach

Während wir unsere Überlegungen zu Leadership und Komplexität entwickeln, verändert im März 2020 das Coronavirus unsere Um- und Arbeitswelt fast von einem Tag auf den anderen. Am 16. März 2020 bittet der Bundesrat die Schweiz, zu Hause zu bleiben. Das öffentliche Leben wird heruntergefahren. Die wenigsten von uns haben eine Krise diesen Ausmasses je erlebt. Der radikale Bruch mit dem Bekannten, die Einschränkung der Bewegungsfreiheit, die fehlende Voraussehbarkeit des Verlaufs der Krise, das allgegenwärtige Gesundheitsrisiko, die Mehrfachbelastungen im Alltag, neue Arbeitsmethoden und wirtschaftliche Existenzängste verunsichern und sorgen für Stress.

Gleichzeitig erfahren wir, dass wir handlungsfähig bleiben. Wir gestalten unseren Alltag gezwungenermassen neu. Wir ändern grundlegende soziale Verhaltensmuster, haben rissige Hände vom Händewaschen, lernen Zoom, Teams, Google Hangout & Co kennen und richten unsere Homeoffices auf dem Bügelbrett ein. Wir übernehmen durch unser Handeln Verantwortung für uns, unsere Familien, Arbeitskollegen und die Gesellschaft.

Krise ist Komplexität

Mit Überlegungen zu Komplexität und VUCA [1] als Leadership-Herausforderung beschäftigen sich herausragende Köpfe seit Jahren. Die Grundannahme ist dabei, dass die Komplexität der Welt, in der wir uns bewegen, durch globale Vernetzung und Digitalisierung laufend zunimmt. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, sind neue Lösungen gefordert.

Komplexe Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine grosse Anzahl interagierender Elemente umfassen, die Wechselwirkungen nicht linear sind und geringfügige Änderungen unverhältnismässig grosse Folgen haben können. Zudem sind solche Systeme dynamisch, das Ganze ist grösser als die Summe seiner Teile und Lösungen können nicht aufgezwungen werden; sie ergeben sich vielmehr aus den Umständen. Es reicht nicht mehr, die Situation zu erkennen und dann zu analysieren, vielmehr muss man sich Schritt für Schritt an eine Lösung herantasten [2]. Peter Kruse [3] empfiehlt als Handlungsstrategie im Umgang mit Komplexität intuitives Agieren. Intuition basiert auf der Fähigkeit unseres Gehirns, Muster jenseits rationalen Verstehens zu bilden. Intuition ist also Erfahrungswissen. Deshalb kann die Intuition von gestern nicht für die Lösung der Probleme von heute herangezogen werden. Mit der Nutzung der kollektiven Intuition soll der Gefahr überholter Muster entgegengewirkt werden.

Die Pandemie steigert die Komplexität unserer Lebens- und Arbeitsumgebung und bietet uns die Möglichkeit, Komplexität anhand von konkreten Anwendungsbeispielen zu erkunden und zu identifizieren, was wir daraus lernen können und müssen.

Parallel statt sequenziell
In der Corona-Zeit müssen wir Aufgaben aus dem Privat- und Berufsleben gleichzeitig jonglieren. Alles findet nun unter einem Dach statt: Arbeit, Schule, Familienleben, Sport und Freizeit. Wir sind gezwungen, uns selbst zu organisieren und haben damit gleichzeitig an Autonomie bei der Gestaltung unserer Zeit gewonnen.

Work-Life-Blending statt Balance
Privates und Berufliches mischt sich verstärkt und das Privatleben wird sichtbarer: Videokonferenzen öffnen den Blick in private Räume und auf private Büchergestelle. Diese Vermischung ist nicht nur äusserlich sichtbar, sondern auch relevant und spürbar in der Zusammenarbeit und dem Zusammenleben insgesamt.

Sichtbarkeit des individuellen Erfahrens
In der Krise stellt sich für viele die Sinnfrage stärker und bei einigen haben sich die Prioritäten im Leben verschoben. Wir stellen in unserem Umfeld und auch in unserer Arbeitsgruppe für diesen Essay fest, dass das Verhalten in der Krise individuell und sehr unterschiedlich ist. Unsere Interviews zeigen, dass die Verhaltensmuster (coping mechanisms) des Einzelnen auch mit der Biografie zusammenhängen. Menschen, die zum Beispiel bereits in Krisen gelebt und gearbeitet haben, profitieren von dieser Erfahrung.

Planung mit kontinuierlicher Adaptation
Projekte und Arbeitsprozesse können oft nicht wie geplant durchgeführt werden. Planung heisst noch mehr als sonst kontinuierliche Evaluation und Adaption. Wir müssen lernen, mit Unbekannten umzugehen und Entscheide auf der Basis von Annahmen für die Zukunft zu treffen.

Die Komplexität des Lebens in der Pandemie stellt entsprechend besondere Anforderungen an die Mitarbeitenden und das Leadership.

Wir fragen uns deshalb: Wie können wir als Leader Teams durch die Krise führen und von gewonnenen Erfahrungen profitieren? Welche Leadership-Kompetenzen sind jetzt gefordert? Wie sieht Mitarbeiterführung aus, die aus einem «Überleben» der Krise in einen konstruktiven Wandel führt? Wie können wir das Momentum dieser Zeit nutzen und die Zukunft in unserem Arbeitsumfeld mitgestalten? Was können wir von heute (Corona-Zeit) lernen, um die zukünftigen Herausforderungen in unserem Arbeitsumfeld aktiv zu gestalten? Wie können wir sicherstellen, dass alle handlungsfähig sein können in einer Zeit, in der jeder Mensch anders mit der Ungewissheit umgeht? Was gilt es beim Onboarding nach der Aufhebung des Ausnahmezustandes und der Rückkehr zur neuen Realität zu beachten?

Um Antworten auf diese Fragen zu finden, haben wir – gestützt auf unsere Befragungen und Literaturrecherche – Kompetenzen identifiziert, die in der Krise besonders wichtig wurden und von denen wir glauben, dass sie auch nach dem Lockdown zu den Kernkompetenzen zeitgemässen Leaderships gehören sollten. Wir gehen davon aus, dass diese Krise nachhaltige Veränderungen mit sich bringt und einige Entwicklungen beschleunigt (z. B. die Digitalisierung).

Die Frage nach den Kompetenzen und Führungsmodellen in der Komplexität

Zur Identifizierung der individuellen Bedürfnisse und von Leadership-Kompetenzen für dieses Essay haben wir Interviews mit diversen Personen (Alter, Geschlecht, Beruf, geografischer Kontext) geführt und die Antworten hinsichtlich Führungsmängel und Führungsqualitäten aufgeschlüsselt. Daraus haben wir vier Personas entwickelt, welche wir im folgenden als Team betrachten und welche in der weiteren Bearbeitung unserer Eingangsfragen als Grundlage zur Lösungsfindung dienen.

Use-Case

Anhand eines Use-Cases zeigen wir, wie gute Teamführung aussehen könnte. Colette, die Teamleaderin von Alex, Kate, Kim und Mia, bittet ihre Mitarbeitenden in einer gemeinsamen Teamsitzung, die eigenen Erfahrungen während der Corona-Krise zu teilen. Jede Person deponiert eigene Erfahrungen, Befinden, Bedürfnisse und Wünsche zur Zusammenarbeit der Zukunft.

Die Setcards der vier Persona, die aus den Interviews mit zwölf ausgewählten Personen entstanden sind, zeigen gut, wie individuell das Erleben und die Bedürfnisse (Lust und Frust) in einem Team sein können.

Wir schliessen daraus, dass für die erfolgreiche Teamführung gerade im Kontext der Krise folgende Schlüsselkompetenzen wichtig sind:

A. Selbstkenntnis, das Self-Leadership sowohl bei der Teamleitung («Put your own oxygen mask first» [4]) als auch bei den einzelnen Teammitgliedern ist eine Schlüsselkompetenz in der Krise [5]. Eine Krise trifft alle, auch die Teamleitung. Es ist deshalb wichtig, dass die Leitung die Existenz der Krise erkennt, respektive anerkennt [6] und dann entsprechend handeln kann. Unter anderem kann uns ein normalcy bias daran hindern, situationsgerecht zu handeln: Wir erkennen aufgrund einer kognitiven Verzerrung das Ausmass der Auswirkungen einer Krise nicht richtig und handeln deshalb falsch oder zu spät. Self-Leadership heisst schliesslich auch eine realistische Einschätzung der eigenen Befindlichkeiten und ein Stressmanagement seitens Leadership und der einzelnen Mitarbeitenden.

«What leaders need during a crisis is not a predefined response plan but behaviors and mindsets that will prevent them from overreacting to yesterday’s developments and help them to look ahead.» [7]

B. Neben der Selbstkenntnis sind Empathie/Einfühlungsvermögen zentrale Leadership-Kompetenzen. Einfühlsame Führungspersönlichkeiten empfinden echte Anteilnahme für andere und sind von Natur aus motiviert, sie bei ihrer Entwicklung zu unterstützen. Einfühlungsvermögen ist zu jeder Zeit wichtig, aber in turbulenten Zeiten wie diesen – wenn die Unsicherheit gross ist und die Arbeitsbedingungen sich ändern – ist sie noch wichtiger. Leader müssen die Gedanken, Emotionen oder Erfahrungen ihrer Mitarbeitenden verstehen und nachvollziehen können. Wenn Homeoffice und Kinderbetreuung gleichzeitig anfallen, braucht es Verständnis dafür, dass die klassischen Arbeitszeiten nicht eingehalten werden können. Ist dieses Einfühlungsvermögen gegeben, sind die Mitarbeitenden eher bereit, ihren vollen Einsatz für die Organisation bzw. das Team zu geben.

C. Vertrauen und psychologische Sicherheit ist Grundvoraussetzung für ein Team als sicherer Hafen. Unsere Recherchen haben gezeigt, dass gerade in Zeiten, in denen man sich nicht jeden Tag sieht, Vertrauen eine grosse Rolle spielt. Mitarbeitende, welche in einem vertrauensvollen Umfeld arbeiten, hatten weniger Mühe, mit der neuen Situation zurechtzukommen. Der Soziologe Niklas Luhmann nennt Vertrauen einen «Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität». Es hilft uns dabei, uns zurechtzufinden angesichts einer unübersichtlichen Welt mit vielen Möglichkeiten, Unsicherheiten, Risiken und einer ungewissen Zukunft. Die Führung kann durch Vorleistung von Vertrauen einen aktiven Beitrag zum Vertrauensklima leisten. Die Mitarbeitenden möchten nicht jeden Tag angerufen und nach dem Status der Aufgaben gefragt werden. Psychologische Sicherheit als die von allen Teammitgliedern geteilte Überzeugung, dass man sich im Team beim Eingehen von interpersonalen Risiken sicher fühlen kann (Amy Edmondson, 1999), beinhaltet darüber hinaus eine offene Feedbackkultur, gleichmässige Partizipation der Mitarbeitenden und eine positive Fehlerkultur.

D. Regelmässige und transparente Kommunikation hilft der Synchronisierung und Orientierung im Team. Kommunikation unterstützt also die Ausrichtung (alignment), die gerade bei geografischer Distanz und bei stärker auf Selbstorganisation ausgerichteten Teams wichtig ist. Kommunikation ist zudem ein zentraler Faktor bei der Schaffung und Erhaltung von Vertrauen. Zu Beginn der Krise, haben wir in unserem Umfeld festgestellt, dass fehlende Kommunikation auffallend oft kritisiert, respektive regelmässige Kommunikation geschätzt wurde. Dabei wurde nicht verlangt, dass auf Führungsebene alle Antworten auf Unsicherheiten vorhanden sind, vielmehr bestand ein Bedürfnis nach Transparenz. Der Schlüssel für die richtige Kommunikation in der Krise liegt in ihrem Inhalt und der Häufigkeit. Kommunikation muss authentisch, aber positiv sein. Übertrieben häufige, kontrollierende oder ängstliche Kommunikation kann als Überwachung empfunden werden oder zu mehr Stress führen.

E. Remote-Leadership oder die virtuelle Teamführung als neue Erfahrung stellt uns vor spezielle Herausforderungen. Mangelnde technische Ausrüstung (fehlende Laptops, fehlender Zugriff auf Firmendaten, fehlende Datensicherheit) erschweren oder verunmöglichen die Zusammenarbeit. Ausserdem haben Mitarbeitende und die Führungsebene teilweise Wissenslücken im Bereich der digitalen Zusammenarbeit. Die Verwendung von immer wieder neuen Applikationen führt zu Verwirrung und macht die Zusammenarbeit unnötig kompliziert. Sitzungsformate werden oft 1:1 von analog zu digital übertragen, was aber nicht funktioniert. Die Erfahrung zeigt, dass Online-Sitzungen oder -Konferenzen verkürzt werden müssen, da die Konzentrationsspanne kürzer ist. An die Gesprächsführung sind spezielle Anforderungen geknüpft, damit ein Dialog entstehen kann (z. B. Onboarding-Rituale zur Förderung der Gruppenbeziehungen im virtuellen Raum). Es müssen neue Gesprächs- und Sitzungsettiketen entwickelt und erlernt werden. Gerade in stark formalisierten Arbeitswelten ist dies wichtig und führt zu interessanten neuen Entwicklungen (zum Beispiel in den zwischenstaatlichen Gremien der UNO).

Im Homeoffice organisiert jede Person seine Arbeit auf ihre Weise und es kann nur das Resultat bewertet werden. Gutes Remote-Leadership ist deshalb eine stärker ergebnisorientierte Führung [8]. Virtuelle Führung setzt Vertrauen voraus, gleichzeitig bringt sie einen erhöhten Aufwand für die Beziehungspflege (Kommunikation) und die Koordination (alignment) mit sich.

F. Partizipation & Empowerment: In einer gewöhnlichen Notfallsituation wird eine Organisation klassischerweise mit einer Command- and Control-Struktur reagieren. In der Komplexität einer unvorhersehbaren Krise wie der gegenwärtigen Pandemie, treffen wir auf unbekannte Fragestellungen und Probleme. Auch die Führung hat kein besseres Verständnis der Auswirkungen der Krise. Gefragt sind jetzt Pragmatismus, Improvisation und ein schrittweises Vorgehen. Das Team sollte dabei stärker einbezogen werden. Stärkere Partizipation und horizontale Zusammenarbeit erhöhen die Anpassungsfähigkeit und ermöglichen, das kollektive Wissen im Team zu nutzen. Voraussetzung dafür ist eine Verantwortungsübertragung (Empowerment) auf den Einzelnen und der Einbezug des Teams bei Entscheidungsfindungen (Partizipation).

Eine partizipative Arbeitsweise trägt zu einem Gefühl von Selbstwirksamkeit bei. Diese ist für ein motiviertes Team speziell wichtig in einer Zeit, in der wir uns die Sinnfrage öfters stellen und sich der purpose verschieben kann [9].

Wie führen wir nun unsere Teams durch die Krise?

Die Krise ist wie eine Lupe. Sie deckt die Schwächen und Stärken der Führung schonungslos auf. Wo bisher kein Vertrauen herrschte, lässt sich dieses nicht aus dem Nichts aufbauen. Wo der Teamgeist nicht gepflegt wurde, lässt er sich mit Zoom schlecht herstellen. Wo Mitarbeitende wenig autonom arbeiteten, lernen sie dies nicht über Nacht. Leadership ist eine langfristige Investition, die sich in Krisenzeiten besonders auszahlt. Mutiges Leadership nutzt die Krise um Veränderungen anzustossen.

Trust the team. Gute Führung in und nach der Krise ist deshalb auch empathische Führung. Für die Teamleitung braucht es sowohl Kenntnis und Verständnis für die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden, als auch die Fähigkeit, ein Team gemeinsam zu Zielen zu führen. Ein partizipativer Führungsstil hilft bei der Bewältigung der Komplexität während und nach der Pandemie. Nicht command and control navigiert uns in die Zukunft, sondern der Einbezug aller auf einer starken Basis des gegenseitigen Vertrauens.

Put your own oxygen mask first. Nur wer sich selber führen kann, kann auch andere führen. Self-Leadership ist deshalb eine der zentralen Führungsqualitäten der Zukunft – wie uns Corona gezeigt hat.

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Ressourcen

Tools zur Teamführung in der Krise im Selbsttest (PDF, 169KB)

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Referenzen

[1] Das Akronym VUCA setzt sich aus den vier Begriffen Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität zusammen.

[2] Dave Snowden (2007): A Leader’s Framework for Decision Making. In: Harvard Business Review 85 (11), S. 68–76.

[3] Vgl. Peter Kruse (2020): next practice – Erfolgreiches Management von Instabilität. Gabal, Offenbach.

[4] Svoboda, Kimberly (2010): To Lead Others, Put On Your Own Oxygen Mask First. In: Forbes, 9.4.2019. Abgerufen am 17.6.2020.

[5] Karriereexperten Akademie (2017): Fragebogen: Potenzialentwicklung in der Selbstführung. Aufgerufen am 17.6.2020.

[6] Vgl. Kübler-Ross-Kurve des Wandels (Transformationsprozess): Schock, Verleugnung, Frustration, tiefe Trauer, Ausprobieren, Akzeptanz, Anpassung.

[7] Vgl. D’Auria, Gemma, De Smet, Aaron (2020). Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges. McKinsey & Company, 16.3.2020. Abgerufen am 17.6.2020.

[8] Wobei einige Firmen auf Spy-Software setzen, um die Aktivitäten der Mitarbeitenden zu überwachen. In diesen Fällen entspricht die Führungskultur nicht dem ergebnisorientiertes Führen, das auf Vertrauen basiert. Was bedeutet das für die Produktivität und Mitarbeitermotivation? Vgl. Auch Rhyn, Larissa: «Bis auf die Unterhose überwacht»: Wie Unternehmen im Home-Office Daten über ihre Mitarbeiter sammeln. In: Neue Zürcher Zeitung, 25.5.2020. Abgerufen am 17.6.2020.

[9] Schwartz, T., Porath, C. (2014): Why You Hate Work and Matt Wilson: Why purpose is fundamental. In: The New York Times, 20.5.2014. Abgerufen am 17.6.2020.