New Work. Wo ist der gemeinsame Nenner?

Die Arbeitswelt neu denken bedeutet vor allem, das Mindset zu verändern.

Von Deborah Buholzer, Luzia Mahnig, Toby Rotach und Gustavo Steffens

Die Art und Weise, wie wir arbeiten, ist im Umbruch. Wir erleben die Transformation von traditionellen Bürostrukturen und starren Arbeitszeiten hin zu flexiblen Arbeitsmodellen und einer digitalen Arbeitskultur. Die sich immer schneller verändernde Gesellschaft steht vor neuen Herausforderungen, die komplexer und weniger vorhersehbar sind als in der Vergangenheit. Der Druck auf sämtliche gesellschaftliche Systeme steigt. Unternehmen sind gefordert, ihre Organisationsstruktur und Firmenkultur kritisch zu hinterfragen, wenn sie den Bedürfnissen der Mitarbeiter:innen und Kund:innen in der gegenwärtigen vernetzten und chaotischen Welt adäquat begegnen möchten. Als Reaktion darauf haben sich neue Arbeitsformen entwickelt, die als New Work bezeichnet werden. New Work bezieht sich auf neue Ansätze und Konzepte in Bezug auf Arbeitsorganisation, Arbeitskultur und Arbeitsmodelle. Unternehmen setzen diese neuen Arbeitsformen zunehmend ein und versprechen sich positive Ergebnisse.

Der Begriff New Work ist allgegenwärtig und dennoch kann es schwierig sein, ihn eindeutig einzuordnen oder zu definieren. Bedeutet New Work mehr als nur digitale Hilfsmittel, die es uns erlauben, flexibler, vernetzter und effizienter zu arbeiten? Sind die neuen Arbeitsformen in allen Kontexten umsetzbar und vorteilhaft? Wir möchten einen Blick hinter die Kulissen von New Work werfen und die Essenzen von New Work greifbar machen.

Im Rahmen unserer beruflichen Tätigkeit haben wir Einsicht in vier unterschiedliche Branchen – vom Finanzwesen über Industrie und Baubranche bis hin zum Gesundheitswesen. In allen vier unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern ist die Anwendung von New Work präsent, jedoch in verschiedener Ausprägung. Das Ziel unseres Essays nun ist, den gemeinsamen Nenner von New Work zu herauszuarbeiten. Wir wollen unser Verständnis schärfen und erweitern. Und dann ist da noch unsere individuell gefärbte Motivation, sich mit dem Begriff auseinanderzusetzen.

Deborah: «Meine Gedanken zu New Work sind unklar und ich kann mir grundsätzlich nur Remote Work oder Homeoffice darunter vorstellen. Da ich in der Gesundheitsbranche arbeite, welche nicht wirklich auf diesen zwei Bereichen aufbauen kann, will ich mein Wissen dahingehend erweitern, welche Ansätze wir bereits in unserem Unternehmen anwenden und was man unter New Work im Allgemeinen versteht. Damit ich als Teamleaderin positive Veränderungen in unserem Unternehmen vorantreiben kann.»

Luzia: «Agilität wurde bei meiner Arbeitgeberin vor wenigen Jahren in einzelnen Teams eingeführt und wird seitdem immer stärker gelebt. Die Vorteile aus Mitarbeitendensicht sind für mich offensichtlich. Insbesondere die Möglichkeit, sich ständig zu entwickeln und sich als Team auf neue Herausforderungen einzustellen, ist für mich im Arbeitsalltag zentral. Allerdings kollidiert die agile Arbeitsweise in den dezentralen Teams mit den restlichen Unternehmensstrukturen, die nicht angepasst wurden. Es wäre spannend zu erfahren, wie es gelingen kann, flache Hierarchien schrittweise in einem grösseren Kontext einzuführen.»

Toby: «New Work ermöglicht räumlich und zeitlich flexibles Arbeiten. In Zeiten des Fachkräftemangels eröffnen sich neue Formen der kollaborativen Zusammenarbeit. Aber ist New Work auch für Teams geeignet, die nicht unter allen Umständen zeitlich und räumlich flexibel arbeiten können, z. B. weil sie auf eine spezielle Infrastruktur zurückgreifen müssen?»

Gustavo: «Ich möchte die heutige – veränderte – Arbeitsweise und die neuen -ansätze besser verstehen und mir Arbeitsmethoden aneignen, die ich in der Führung meines Teams und in der Zusammenarbeit innerhalb meiner Organisation anwenden kann. Mein Ziel ist, ein gesundes agiles Arbeitsumfeld zu gestalten, in dem sich die Mitarbeiter:innen entfalten und ihrer Arbeitstätigkeit optimal nachgehen können.»

Durch die gemeinsame Auseinandersetzung wollen wir ein Verständnis des Begriffs New Work schaffen, der für unsere Gruppe und die unterschiedlichen Gegebenheiten passt. Wir wollen aufzeigen, dass mit kreativem und empathischem Leadership die unmittelbare Arbeitsumgebung geprägt und gestaltet werden kann. Der Fokus liegt auf den Möglichkeiten, die wir als Führungspersonen auf Teamebene anwenden können – unabhängig von der Organisationsstruktur.

Betreten Sie mit uns eine Welt, in der Traditionen herausgefordert, innovative Ansätze gefördert werden und die Arbeitskultur an die Bedürfnisse einer sich ständig verändernden Gesellschaft angepasst wird. Willkommen in der Ära von New Work.

Die vernetzte Welt: Auslöser und Treiber zugleich

Die rasant voranschreitenden technologischen Entwicklungen der Gegenwart führen zu einer stetig zunehmenden Vernetzung von Technologie und Gesellschaft. Mit der Etablierung der digitalen Kommunikation entstehen neue Verbreitungsmedien, die bisher ungekannte Möglichkeiten der vernetzten Kommunikation zwischen Menschen, Gesellschaftssystemen und sogar Geräten eröffnet. Der Soziologe Christian Schuldt stellt fest, dass die exponentiell zunehmende Vielfalt der vernetzten Verbreitungsmedien dazu führt, dass die Grenzen zwischen den gesellschaftlichen Subsystemen wie Politik, Wissenschaft, Wirtschaft oder Kunst verschwimmen. Die Gesellschaft wird zunehmend zu einem dynamischen und vernetzten Organismus, in dem die traditionellen Grenzen und Hierarchien an Bedeutung verlieren.

Thorsten Scheller beschreibt in seinem Buch «Auf dem Weg zur agilen Organisation» in diesem Zusammenhang die Entstehung von neuen Systemen, die wir mit vertrauten, abstrahierenden Lösungsmethoden und Denkhaltungen nicht mehr angemessen verstehen können. Es findet ein radikaler Umbruch statt, von komplexen zu chaotischen und nicht-linearen Systemen.

Dieser radikale Umbruch führt dazu, dass die Gesellschaft – Mitarbeitende und Unternehmen zugleich – Veränderungen fordern, um besser mit den neuen Rahmenbedingungen umgehen zu können. Das Konzept von New Work sieht vor, neue Arbeitsweisen und Denkhaltungen zu entwickeln, die es den Mitarbeitenden und Unternehmen ermöglichen, adäquat mit der gegenwärtigen vernetzten Welt umzugehen. Zentrale Komponenten von New Work sind die Flexibilisierung der Arbeitszeiten, räumliche Flexibilisierung und vernetztes, interdisziplinäres Zusammenarbeiten. Die bahnbrechende Entwicklung moderner Kommunikationsmittel spielt bei der Etablierung von New-Work-Konzepten eine entscheidende Rolle. Es ist also festzuhalten, dass die technologische Entwicklung sowohl Auslöser als auch Treiber dieses Wandels ist.

Dimensionen von New Work

Wie wird New Work in der Praxis wahrgenommen und umgesetzt? Entspricht die aktuelle Anwendung dem ursprünglichen Konzept? Wir haben in unseren Netzwerken nachgefragt.

Von den 40 Befragten gaben etwa die Hälfte an, in einem Setting zu arbeiten, in dem neue Arbeitsmethoden zum Einsatz kommen. Nur zwei Personen bezeichneten ihren Arbeitskontext als New-Work-Environment und rund 30 % arbeiten in Unternehmen mit flachen Hierarchien oder agilen Organisationsstrukturen. Die meisten Befragten haben ein eher allgemeines Verständnis von New Work, das flexible Arbeitsmodelle und eine ausgewogene Work-Life-Balance umfasst. Flexibilität wird als Schlüsselbegriff im Zusammenhang mit New Work genannt, hauptsächlich in Bezug auf räumliche und zeitliche Aspekte der Arbeit. Einige betonen auch die Bedeutung agiler Führung, flacher Hierarchien und Kreisorganisationen. Weniger häufig wird darauf hingewiesen, dass New Work den Menschen in den Mittelpunkt stellt.

Zusammenfassend wird New Work als eine Flexibilisierung von Arbeitsmodellen und Organisationsstrukturen verstanden, wobei sowohl die zeitlichen und räumlichen Rahmenbedingungen als auch Arbeitsstrukturen und die Unternehmenskultur beeinflusst werden. Eine Aufteilung in die vier Dimensionen Zeit, Raum, Struktur und Mindset soll helfen, die Handlungs- oder Möglichkeitsräume im New-Work-Kontext besser zu einzuordnen.

Raum ist ein zentraler Bestandteil von New Work. Dabei geht es nicht nur um die physische Arbeitsumgebung, sondern auch um den digitalen Raum. New Work ermöglicht eine flexible Gestaltung des Arbeitsraums, sowohl räumlich als auch virtuell. Mitarbeitende können von verschiedenen Orten aus arbeiten und sind nicht mehr an feste Bürostrukturen gebunden. Diese Flexibilität ermöglicht es, Arbeitsprozesse effizienter zu gestalten und fördert die Work-Life-Balance.

Zeit spielt ebenfalls eine entscheidende Rolle in New Work. Traditionelle, starre Arbeitszeiten weichen flexibleren Modellen, wie beispielsweise Jahresarbeitszeiten, flexiblen Arbeitspensen oder gar der Viertagewoche. Mitarbeitende können ihre Arbeitszeit an ihre individuellen Bedürfnisse anpassen und dadurch Beruf und Privatleben besser vereinbaren. Eine effektivere Zeitgestaltung trägt zur Flexibilität der Mitarbeitenden bei und kann indirekt die Produktivität erhöhen.

New Work erfordert auch eine Anpassung der organisatorischen Strukturen. Statt starrer Hierarchien und festgelegter Rollenstrukturen werden flexible Rollen und agile Arbeitsweisen gefördert. Mitarbeitende haben die Möglichkeit, ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten je nach Bedarf anzupassen und ihre Stärken optimal einzusetzen. Das fördert die Zusammenarbeit und die Teamdynamik innerhalb der Organisation.

Das Mindset bezieht sich auf die Haltung und Einstellung der Mitarbeitenden und Führungskräfte. New Work erfordert ein offenes und agiles Denken, das Veränderungen als Chance betrachtet. Es geht um die Bereitschaft, traditionelle Denkmuster zu hinterfragen und neue Wege zu gehen. Ein positives, lösungsorientiertes und menschenzentriertes Mindset ist entscheidend, um den Herausforderungen der heutigen Welt erfolgreich zu begegnen.

Hilfsmittel, um im Kleinen viel zu bewirken

Wenn tiefgreifende Veränderungen auf mehreren Dimensionen angestossen werden, kann dies negative Gefühle und Widerstand in der Organisation auslösen. Es stellt sich somit die Frage, wie effektiv New-Work-Ansätze im kleinen Rahmen, also auf Teamebene umgesetzt werden können. Die gute Nachricht ist, dass die Teilnehmenden unserer Umfrage einen mittleren bis sehr hohen Handlungsspielraum sehen, um mit New-Work-Ansätzen in ihren Teams eine Wirkung zu erzielen. Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse und Erfahrungen haben wir Hilfsmittel aus den Dimensionen Raum, Zeit, Struktur und Mindset ermittelt, die wir bereits einsetzen oder gern ausprobieren würden.

Um die Mechanismen im Umfeld von New Work besser zu verstehen, haben wir vier Hilfsmittel ausgewählt und näher betrachtet. Wir haben uns auf Hilfsmittel konzentriert, die bereits etabliert sind, die wir aus eigener Erfahrung kennen und die auf Teamebene Wirkung erzeugen können.

Ausgehend von diesen Kriterien haben wir uns für die folgenden vier Hilfsmittel entschieden

• Hybride Meetings (Dimension Raum/Zeit)
• Shared Governance (Dimension Struktur)
• Flexible Rollen oder Jobrotation (Dimension Struktur)
• Feedback-Methoden wie Debriefings oder Retrospektiven (Dimension Mindset)

Wir wollten die Wirkungsweise der Hilfsmittel besser verstehen und ihren Einfluss auf die Zusammenarbeit näher betrachten. Zudem wollten wir die Erfolgsfaktoren kennenlernen, um zu verstehen, wie sie wirkungsvoll eingesetzt werden können. Dabei stützten wir uns auf unsere eigenen Erfahrungen und das Feedback aus unserem Netzwerk.

Hybride Meetings (Dimension Raum und Zeit)
Hybride Meetings sind Besprechungen, an denen Mitarbeitenden sowohl physisch als auch remote per Telefon- oder Videokonferenz teilnehmen können. Seit der Pandemie sind solche Meetings in vielen Branchen eine neue Arbeitsrealität. Dabei ist es wichtig, Meetings nicht eins zu eins vom physischen in den digitalen Raum zu übertragen, sondern sie neu zu denken und den neuen Gegebenheiten anzupassen. Aus unserer Erfahrung können klare Spielregeln helfen, um hybride Settings effizient und teamfreundlich zu gestalten. Check-ins vor wichtigen Meetings sind zudem eine vielversprechende Möglichkeit, um eine persönliche Note einzubringen und Remote-Teilnehmende besser einzubinden. Die Möglichkeit, sowohl vor Ort als auch remote an Meetings teilzunehmen, führt insgesamt zu einer höheren Flexibilität der Mitarbeitenden. Gemäss unserer Befragung führt diese Flexibilität tendenziell zu einer höheren Mitarbeitendenzufriedenheit. Ein negativer Effekt dieser Praxis ist jedoch die Beeinträchtigung des Zusammengehörigkeitsgefühls im Team.

Shared Governance (Dimension Struktur)
Shared Governance zielt unter anderem darauf ab, die Beteiligung und Entwicklung von Mitarbeitenden zu fördern. Die Mitarbeitenden werden in Entscheidungsprozesse und die Steuerung der Organisation einbezogen. Entscheidungen und Verantwortung werden auf mehrere Personen oder Teams verteilt. Die gemeinsame Mitwirkung und Interaktion von zwei oder mehreren Personen ergibt in der Summe mehr als die Wirkung eines Einzelnen. Dabei ist es wichtig, auf den Stärken jedes Einzelnen aufzubauen, um so bessere Entscheidungen treffen zu können. Eine mögliche positive Wirkung von Shared Governance ist eine höhere Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Dies wird von den Teilnehmer:innen unserer Befragung bestätigt. Allerdings kann Shared Governance die Führungsstruktur verwässern und zu längeren Entscheidungsprozessen führen. Damit verbunden ist auch ein grösser Koordinationsaufwand zwischen den Beteiligten. Unserer Erfahrung nach ist es wichtig, trotz aller Flexibilität die Strukturen klar zu definieren. Insgesamt geht es bei der Etablierung von Strukturen darum, die richtige Balance zwischen Flexibilität und Koordination zu finden, um ein effektives und kollaboratives Arbeitsumfeld zu schaffen.

Flexible Rollen/Jobrotation (Dimension Struktur)
Flexible Rollen sind Arbeitsrollen, die sich an die Bedürfnisse, Anforderungen und Veränderungen in einem dynamischen Arbeitsumfeld anpassen. Mit diesem Mindset kann ein Unternehmen Veränderungen flexibler angehen. Flexible Rollen fördern auch die Erweiterung der Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden sowie die Veränderungsfähigkeit von Teams. Diese Interdisziplinarität bietet somit einen Mehrwert sowohl für die Mitarbeitenden als auch für die Unternehmen. Durch die Etablierung einer Share-Back-Kultur können die Mitarbeitenden voneinander lernen und profitieren. In der flexiblen Gestaltung von Rollen erkennen wir aber auch Risiken. Die Ausübung von verschiedenen Rollen kann den Fokus auf die damit verbundenen Aufgaben reduzieren. Mitarbeitende können sich unsicher über ihre genauen Zuständigkeiten fühlen und Schwierigkeiten haben, klare Verantwortlichkeiten zu erkennen. Aus der Umfrage lässt sich zudem ableiten, dass sich flexible Rollen nur bedingt auf die Zufriedenheit der Mitarbeitenden auswirken.

Debriefing/Retrospektive (Dimension Mindset)
Im Team vergangene Ereignisse zu reflektieren und Erfolge, Herausforderungen, Lernerfahrungen und Verbesserungspotenziale zu diskutieren sind wichtige Massnahmen, um Optimierungen herbeizuführen. Das Ziel besteht darin, aus der Vergangenheit zu lernen und die zukünftige Leistung und Zusammenarbeit des Teams kontinuierlich zu verbessern. Dabei geht es darum, durch Reflektion aus den eigenen Erfahrungen zu lernen. Dies kann in unterschiedlichen Formen stattfinden, zum Beispiel in regelmässigen Debriefings, Retrospektiven oder Feedbackgesprächen. In Retrospektiven können die Bedürfnisse des Teams besprochen und aufgegriffen werden. Die Teilnehmer:innen unserer Umfrage sind sich einig, dass Retrospektiven die Zusammenarbeit im Team verbessern können und sich zudem positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeitenden auswirken. Damit diese Vorgehensweise funktioniert, ist es wichtig, dass sich alle Beteiligten ehrlich einbringen und committen und dass eine positive Feedbackkultur gelebt wird. Eine weitere wichtige Voraussetzung für den Erfolg von Feedbackmethoden ist die Bereitschaft und Fähigkeit zur Veränderung.

New Work beginnt im Team

In den vier Hilfsmitteln lassen sich Muster erkennen. Insgesamt fördern alle die Flexibilität und Veränderungsfähigkeit. Für den erfolgreichen Einsatz dieser Tools ist das richtige Mindset eine grundlegende Voraussetzung. Es braucht eine hohe Bereitschaft zu Flexibilität und Interdisziplinarität sowie ein gemeinsames Verständnis, dass zusammen mehr erarbeitet werden kann als alleine. Der volkstümliche Spruch «weniger ist mehr» funktioniert in diesem Zusammenhang nicht. Mehr ist bei New Work tatsächlich mehr, sei es in der Kommunikationsbereitschaft oder dem dynamischen Wissensaustausch.

Egal wie vielschichtig New Work ist: Der alles entscheidende Faktor ist ein Mindset, das die Kommunikation und den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Das ist nicht zwingend eine neue Erkenntnis, aber durch unsere gemeinsame Auseinandersetzung wird deutlich, dass diese Dimension ins Zentrum gerückt werden muss und die anderen drei Dimensionen unterstützen kann.

Die zunehmende Digitalisierung muss in diesem Zusammenhang als Herausforderung und als Chance behandelt werden. Die Flexibilisierung von Raum und Zeit bietet zusätzliche Möglichkeiten, einen Arbeitsplatz attraktiver zu machen. Es kann aber auch dazu führen, dass die Zugehörigkeit zum Team verloren geht und dadurch der Fokus bezüglich der aktuellen Herausforderungen fehlt. Das Engagement jedes Mitglieds eines Teams ist wichtig, um dem entgegenzutreten.

Möchte man also die Ära von New Work betreten und auch erfolgreich ihre Hilfsmittel anwenden, müssen Führungskräfte oder Teamleader:innen zwischenmenschliche Beziehungen fördern und das Wissen über die individuellen Stärken und Schwächen jedes Mitarbeitenden nutzen und fördern. Diese zentralen Faktoren können nur auf Teamebene erarbeitet und gefestigt werden. Die nachhaltige Etablierung von New-Work-Ansätzen beginnt daher in den Teams.

—
Verwendete Literatur

Scheller, Thorsten (2017): Auf dem Weg zur agilen Organisation. Verlag Franz Wahlen GmbH.

Schuldt, Christian (2021): Ausweitung der Kontingenzzone – Beobachtungen der nächsten Gesellschaft. CEP-Europäische Verlagsanstalt.